淺析大型軍工研究所科研項(xiàng)目計(jì)劃管理

【摘要】隨著我國經(jīng)濟(jì)形勢不斷發(fā)展，原有科研體制不斷改革，根據(jù)新時期大型國有軍工企業(yè)改革發(fā)展要求，資源投入的優(yōu)化重組，科研項(xiàng)目計(jì)劃管理需要提升，本文研究了科研項(xiàng)目各個階段管理的特征和相互關(guān)系，提出告別“保姆式”的“混沌管理”，走向基于目標(biāo)的“有序管理”的探索研究。

【關(guān)鍵詞】計(jì)劃管理；管理提升方法

一、概述

某軍工研究所是我國某國防軍工集團(tuán)骨干研究所之一，主要從事國防科研和各類軍用、民用電子系統(tǒng)、設(shè)備的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、安裝和調(diào)試保障工作。隨著我國經(jīng)濟(jì)形勢不斷發(fā)展，軍工企業(yè)原有科研管理模式亟待變革，現(xiàn)行的項(xiàng)目計(jì)劃管理方法尚不完善，缺乏系統(tǒng)的觀點(diǎn)。例如在項(xiàng)目立項(xiàng)的過程中提出的需求與項(xiàng)目實(shí)際研發(fā)過程中的科研目標(biāo)沖突，對后續(xù)項(xiàng)目管理及驗(yàn)收造成困難。管理需要思考、總結(jié)及創(chuàng)新，從實(shí)際情況來說，從前傳統(tǒng)國企項(xiàng)目管理的方式是通過項(xiàng)目綜合計(jì)劃管理部門中1-2名經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理來組織協(xié)調(diào)完成某一項(xiàng)目從研發(fā)到交付的方式，目前已無法適應(yīng)目前我國的科研形勢變化。這種傳統(tǒng)的“保姆式”的計(jì)劃管理已經(jīng)暴露出難以把握進(jìn)度，難以有效控制風(fēng)險的弊端，項(xiàng)目立項(xiàng)管理、研發(fā)過程管理、項(xiàng)目驗(yàn)收管理和交付評估管理是需要建立的四個子系統(tǒng)， 各個子系統(tǒng)雖有不同卻是互相關(guān)聯(lián)的。作為項(xiàng)目計(jì)劃管理人員，需要積極從管理上分析問題，找出原因和解決或改良的方法及建議，推動軍工科研項(xiàng)目不斷向前發(fā)展。

該研究所在項(xiàng)目研發(fā)過程中已經(jīng)建立一套完整的項(xiàng)目研發(fā)體系，主要分為型號項(xiàng)目的技術(shù)管理體系和行政管理體系。在總體下達(dá)型號項(xiàng)目研制任務(wù)后，事業(yè)部任命該項(xiàng)目的項(xiàng)目總師及相關(guān)分系統(tǒng)主任設(shè)計(jì)師、副主任設(shè)計(jì)師及各個單獨(dú)設(shè)備或部件的主管設(shè)計(jì)師作為技術(shù)線，同時任命項(xiàng)目相關(guān)部領(lǐng)導(dǎo)、室主任、項(xiàng)目經(jīng)理作為行政線，齊頭并進(jìn)，互相監(jiān)督，互相協(xié)調(diào)完成項(xiàng)目研發(fā)。一方面，行政線必須為技術(shù)線服務(wù)，解決其在技術(shù)問題以外碰到的所內(nèi)所外相關(guān)問題，如所外外協(xié)配套廠商供貨進(jìn)度、所內(nèi)制造部門配合加工電裝等一系列問題。另一方面，技術(shù)線必須以行政線設(shè)立的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)為準(zhǔn)，在技術(shù)上進(jìn)行決策時，必須尊重事實(shí)情況，兼顧多方需求，及時向行政線溝通。

二、問題

企業(yè)在改革發(fā)展過程中，主要分為對內(nèi)優(yōu)化整合和對外市場開拓史兩種基本方式，發(fā)現(xiàn)了一些問題：

（一）項(xiàng)目行政線與技術(shù)線脫節(jié)，由于項(xiàng)目數(shù)量過多，項(xiàng)目設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)堪堪保持每個項(xiàng)目都能分配一名總師及數(shù)名配套設(shè)計(jì)師進(jìn)行項(xiàng)目研發(fā)，而往往一個項(xiàng)目主管部領(lǐng)導(dǎo)、室主任、項(xiàng)目經(jīng)理同一時間分管項(xiàng)目會在50個左右，這就導(dǎo)致行政線對技術(shù)線項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度管理的脫節(jié)，導(dǎo)致項(xiàng)目許多不可控問題無法及時暴露與解決，影響項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度的情況發(fā)生。

（二）項(xiàng)目研發(fā)目標(biāo)不統(tǒng)一，技術(shù)線項(xiàng)目設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)往往更多的想研發(fā)出更先進(jìn)、技術(shù)指標(biāo)更良好而忽略了項(xiàng)目成本支出、項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目研制目標(biāo)技術(shù)要求等等要素，行政線管理團(tuán)隊(duì)往往更多的關(guān)注項(xiàng)目研制進(jìn)度，對項(xiàng)目研制過程中的質(zhì)量程序控制、軟件版本控制等技術(shù)問題把握不足，造成后續(xù)項(xiàng)目管理困難。

（三）項(xiàng)目利益分配模式不合理，例如，事業(yè)部作為項(xiàng)目研發(fā)主體部門，在科研項(xiàng)目中，一套設(shè)備如果售價1000萬人民幣，事業(yè)部可以拿到的項(xiàng)目獎金為70萬，在生產(chǎn)項(xiàng)目中，同樣的一套設(shè)備，事業(yè)部的項(xiàng)目獎金為10萬，這就導(dǎo)致項(xiàng)目組成員無法看到項(xiàng)目成功與否對自己帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益，行政線無法從政策的利益方面激勵項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度，某種程度上還要靠設(shè)計(jì)師發(fā)揚(yáng)風(fēng)格或是私人關(guān)系來維系項(xiàng)目研發(fā)的正常開展。

要解決上述問題，要根據(jù)不同的項(xiàng)目特點(diǎn)選擇不同的項(xiàng)目組織形式，在項(xiàng)目開始時即明確技術(shù)線與行政線的分工與職責(zé)，立項(xiàng)時即細(xì)化項(xiàng)目一級計(jì)劃二級計(jì)劃乃至三級計(jì)劃，并對項(xiàng)目研制進(jìn)度進(jìn)行定期考核與關(guān)注，在項(xiàng)目研發(fā)過程中利用項(xiàng)目管理技術(shù)和工具進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)雙贏。傳統(tǒng)“保姆式”的管理已無法滿足逐漸增長的業(yè)務(wù)拓展和人員增加所帶來的難題，面對新的變化，計(jì)劃管理必須改變方式，進(jìn)行管理提升。

三、解決方法及措施

軍工科研項(xiàng)目具有以下特點(diǎn)：

1）項(xiàng)目研制周期長，復(fù)雜程度高；2）項(xiàng)目技術(shù)難度高，風(fēng)險不可控；3）項(xiàng)目占用資源多，人員分布不集中。

因此，該類項(xiàng)目管理難度大，加上管理理念與方法仍需提高，科研項(xiàng)目管理普遍存在一些問題，例如項(xiàng)目計(jì)劃制定不準(zhǔn)確，項(xiàng)目管理組織不清楚，項(xiàng)目計(jì)劃缺乏有效的預(yù)警與跟蹤監(jiān)管，缺乏有效的績效評價體系，難以確定項(xiàng)目成績與項(xiàng)目成員業(yè)績直接的聯(lián)系等。

就目前研究所的項(xiàng)目管理而言，項(xiàng)目管理最核心的就是項(xiàng)目計(jì)劃管理，而項(xiàng)目計(jì)劃管理最核心的是科研生產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理，因此科研生產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理的有效加強(qiáng)就是研究所內(nèi)部項(xiàng)目管理整體加強(qiáng)的重要組成部分。

（一）工作分解結(jié)構(gòu)的應(yīng)用（Work Breakdown Structure，WBS）

盡管每個項(xiàng)目都具有唯一性，但大多數(shù)型號項(xiàng)目研制過程在某種程度上具有一定的相似性，所以根據(jù)工作分解的基本準(zhǔn)則，加上項(xiàng)目管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，可逐步整理出合適的WBS模板。按WBS模板準(zhǔn)備，根據(jù)具體項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，可有效減少工作量，避免漏項(xiàng)。

項(xiàng)目工作分解模板是項(xiàng)目管理的一個重要工具，其一方面可以有效規(guī)范項(xiàng)目管理的過程，另一方面可以極大提高項(xiàng)目管理的效率。其主要功能和作用如下：

A.可以對不同類型的科研生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行分類管理，例如按照軍兵種分類可分為空軍、海軍、陸軍、火箭軍等類型，按照研制要求可分為預(yù)研、科研，按照總體可分為軍方、集團(tuán)公司、平行單位等。而針對每一個類別的項(xiàng)目工作分解模板是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的重要組成。B.可以對項(xiàng)目的所有過程進(jìn)行有效管理。除了直接控制研制計(jì)劃以外，還包括對項(xiàng)目研制的過程、進(jìn)度、成本及周邊進(jìn)行管理。C.可以靈活有效的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工作分解。在統(tǒng)一的管理下，經(jīng)過整理及優(yōu)化，凝聚著經(jīng)驗(yàn)與規(guī)范的工作分解模板提供給各級項(xiàng)目管理人員使用。可以提高項(xiàng)目計(jì)劃管理的一致性，便于追蹤與控制。

要建立項(xiàng)目工作分解模板，根據(jù)研究所軍工科研項(xiàng)目性質(zhì)，從以下3 個維度進(jìn)行分類：研制階段：概念性預(yù)研產(chǎn)品、原理樣機(jī)性預(yù)研產(chǎn)品、市場前瞻性科研產(chǎn)品、型號科研產(chǎn)品、生產(chǎn)產(chǎn)品；產(chǎn)品用途：機(jī)載產(chǎn)品、艦載產(chǎn)品、地面產(chǎn)品、配套測試產(chǎn)品、車載產(chǎn)品；計(jì)劃管理：PK項(xiàng)目、特級項(xiàng)目、重點(diǎn)項(xiàng)目、一般項(xiàng)目。

（二）橫道圖的應(yīng)用（Gantt chart）

常見的計(jì)劃管理工具橫道圖，它是由美國Frank-ford兵工廠的顧問H.LGantt發(fā)明的，因此也叫甘特圖。甘特圖內(nèi)在思想簡單，即以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動順序與持續(xù)時間。基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項(xiàng)目），線條表示在整個期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動完成情況。它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項(xiàng)任務(wù)（項(xiàng)目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進(jìn)度。它主要有幾個優(yōu)點(diǎn)：A.圖形化概要，通用技術(shù)，易于理解；B.有專業(yè)軟件支持，無須擔(dān)心復(fù)雜計(jì)算和分析；C.應(yīng)用廣泛，適用于大多數(shù)項(xiàng)目。

甘特圖以其通俗、易懂、制作簡單而深受基層管理者的歡迎，為什么說是基層管理者呢，因?yàn)槠洳荒苋娴姆磻?yīng)各項(xiàng)工作之間相互關(guān)聯(lián)、影響的關(guān)系，不能反映出整個項(xiàng)目之間的主次關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)主次不分，使整個項(xiàng)目研制計(jì)劃受到影響，所以其不適用于大型項(xiàng)目。

（三）關(guān)鍵路徑法的應(yīng)用（Critical Path Method， CPM）

關(guān)鍵路徑法是一種基于數(shù)學(xué)計(jì)算的項(xiàng)目計(jì)劃管理方法，是網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃方法的一種，屬于肯定型的網(wǎng)絡(luò)圖。關(guān)鍵路徑法將項(xiàng)目分解成為多個獨(dú)立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關(guān)系（結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始和開始結(jié)束）將活動連接，從而能夠計(jì)算項(xiàng)目的工期、各個活動時間特點(diǎn)（最早最晚時間、時差）等。在關(guān)鍵路徑法的活動上加載資源后，還能夠?qū)?xiàng)目的資源需求和分配進(jìn)行分析。關(guān)鍵路徑法是現(xiàn)代項(xiàng)目管理中最重要的一種分析工具。它主要有以下幾個特點(diǎn)：

A.提前完成項(xiàng)目。關(guān)鍵路徑法的主要思路就是把設(shè)計(jì)師的工作習(xí)慣考慮到管理工作中，然后在項(xiàng)目進(jìn)度估計(jì)和管理中提高效率進(jìn)而提高進(jìn)度；B.便于抓住項(xiàng)目研制中的重點(diǎn)。對項(xiàng)目中的重點(diǎn)工作進(jìn)行管理，而不是像傳統(tǒng)管理中全面廣泛；這樣就可以應(yīng)用于重點(diǎn)型號項(xiàng)目中的關(guān)鍵重要節(jié)點(diǎn)，而其正常的節(jié)點(diǎn)就可以放在次要位置上進(jìn)行管理；C.便于發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行中的風(fēng)險。關(guān)鍵路徑法的出現(xiàn)為項(xiàng)目提供了重要的幫助，特別是為項(xiàng)目及其主要活動提供了圖形化的顯示，這些量化信息為識別潛在的項(xiàng)目延遲風(fēng)險提供極其重要的依據(jù)。

四、重點(diǎn)及思路

按照目標(biāo)管理的理念將計(jì)劃人員工作范圍、內(nèi)容和流程進(jìn)行梳理，對部分管理薄弱環(huán)節(jié)提出了改進(jìn)建議并組織實(shí)施。具體工作包括多型號項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理和技術(shù)狀態(tài)控制管理。計(jì)劃管理人員的工作任務(wù)如下圖1所示：

（一）多型號項(xiàng)目管理

一般研發(fā)型企業(yè)的項(xiàng)目管理包含多項(xiàng)目管理和軟件研發(fā)精細(xì)化管理。作為計(jì)劃管理人員，首要職責(zé)為監(jiān)控并千方百計(jì)保障項(xiàng)目按時完成研制并最大程度的達(dá)到或超出用戶期望。

1、多項(xiàng)目管理，應(yīng)遵循PMBOK項(xiàng)目管理的基本原則和流程。強(qiáng)調(diào)計(jì)劃監(jiān)控與風(fēng)險預(yù)警、資源的階段性投入?yún)f(xié)調(diào)、多項(xiàng)目優(yōu)先級排序和項(xiàng)目評估與考核。重大工程管理應(yīng)建立項(xiàng)目干系人組織結(jié)構(gòu)并遵循工程管理辦法開展工作。具體活動如下圖所示：

針對實(shí)際研制工作中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在外部壓力下，重進(jìn)度輕質(zhì)量的現(xiàn)實(shí)情況。部門結(jié)合實(shí)際情況，制定《導(dǎo)航事業(yè)部科研項(xiàng)目剛性計(jì)劃考核管理辦法》及《導(dǎo)航事業(yè)部專項(xiàng)項(xiàng)目管理辦法》重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對過程文檔的質(zhì)量控制。具體為在各項(xiàng)目建立技術(shù)文檔的目標(biāo)責(zé)任人體系，并明確管理要求及考核辦法。

2、軟件研發(fā)強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理。在軟件專業(yè)化分工細(xì)化的基礎(chǔ)上，運(yùn)用軟件研發(fā)計(jì)劃管理工具PLM結(jié)合軟件配置管理工具精細(xì)化安排任務(wù)并明確考核，強(qiáng)調(diào)軟件任務(wù)下達(dá)與監(jiān)控細(xì)化，量化考核。針對實(shí)際工作中軟件研發(fā)質(zhì)量問題層出不窮，軟件質(zhì)量急需提高。軟件質(zhì)量主管部門提出軟件質(zhì)量改進(jìn)管理辦法，明確管理要求及考核辦法。強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理人員與質(zhì)量師之間的配合與聯(lián)動。

（二）技術(shù)狀態(tài)管理

部門由主管技術(shù)的部門領(lǐng)導(dǎo)組織技術(shù)總師制定部門技術(shù)狀態(tài)管理辦法和年度技術(shù)狀態(tài)管理計(jì)劃。主管計(jì)劃員根據(jù)年度計(jì)劃組織開展技術(shù)狀態(tài)管理的監(jiān)控、資源協(xié)調(diào)和協(xié)助部門評估及考核技術(shù)狀態(tài)控制目標(biāo)達(dá)成情況并提出績效發(fā)放建議、重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)季度技術(shù)狀態(tài)評估和考核。計(jì)劃員開展協(xié)調(diào)、控制和考核評估的同時，被考核團(tuán)隊(duì)按照季度也對計(jì)劃員的工作進(jìn)行滿意度考核。部門針對考核結(jié)果，綜合評價器工作，提出改進(jìn)意見，促使其不斷改進(jìn)工作方法，提高管理能力。

五、總結(jié)

計(jì)劃管理人員是企業(yè)的基層管理者，是派駐“前線”作戰(zhàn)部隊(duì)的“參謀”，承擔(dān)著“上情下達(dá)”、“下情上傳”，其重要性不言而喻。部門的計(jì)劃管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部圍繞新形勢下計(jì)劃經(jīng)理的工作范圍、職責(zé)和方法進(jìn)行了梳理和討論。針對部門實(shí)際特點(diǎn)，進(jìn)行新出現(xiàn)問題的管理流程優(yōu)化、細(xì)化和落地，強(qiáng)調(diào)了組織合力發(fā)揮和管理工具的整合運(yùn)用。從階段運(yùn)行來看，整個研發(fā)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成的意識更加強(qiáng)烈，個別研發(fā)人員的“坐等靠”意識明顯降低；計(jì)劃員的活動和產(chǎn)出也在逐步規(guī)范和清晰。在此，對向給予幫助的專家表示感謝。隨著我國機(jī)制改革的深入，相信這個領(lǐng)域可以繼續(xù)精耕細(xì)作，產(chǎn)出的成果也將更加豐碩。

參考文獻(xiàn)

[1] Project Management Institute.項(xiàng)目管理知識體系指南第五版，電子工業(yè)出版社，2013.

作者簡介

陳驍（1987.2-），陜西西安人，本科學(xué)歷，職稱：助理工程師，研究方向：項(xiàng)目管理。