零售企業全渠道發展的物流變革

本刊記者/王玉

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零售企業全渠道發展的物流變革

本刊記者/王玉

近年來，隨著我國互聯網不斷發展，無論是實體零售企業，還是電子商務巨頭，都在著手布局和融合線上、線下業務，實施全渠道發展戰略。據相關統計數據顯示，截至2015年，中國連鎖百強企業中已有85%的企業開始涉足電商，我國零售企業對全渠道的探索已經經歷過了初步嘗試、集中爆發時期，進入到了真正意義上的大規模實踐階段。

更有業內專家表示，2016年實體零售企業向著全渠道發展的轉型升級會進一步提速，縱深推進，各種多元化跨界、特色化經營，更多形式的觸網，更多形態的全渠道發展模式也會繼續涌現。過去傳統的零售業態，正在被新的全渠道業態所取代。

全渠道發展成為必然

零售企業的“渠道”，是指產品或服務從上游生產者轉移到最終消費終端所經過的路徑。影響零售企業渠道發生變化的主要因素，是消費者消費方式的變化。

總體來看，我國零售企業渠道演變可以分為三步：單渠道、多渠道和全渠道。

1990～1999年，是巨型實體店連鎖大發展的時代，多品牌化實體店數量減少，但零售渠道單一，被稱為“單渠道時代”。單渠道模式經營的企業困境在于渠道單一，實體店僅僅覆蓋周邊的顧客，隨著店鋪租金成本上漲、人力成本上升，單渠道的零售企業利潤微薄，生存岌岌可危。

2000～2011 年，隨著互聯網發展，網上商店興起，零售商開始重視發展線上和線下雙重渠道，進入“多渠道時代”。相比單渠道，多渠道的零售路徑更豐富，但渠道比較分散，人力成本、管理成本上升，內部惡性競爭激烈，各渠道商品價格、服務水平不一，資源浪費現象嚴重，顧客體驗、投資回報收益下降，亟需改變。

2012年開始，隨著信息技術進入社交網絡和移動網絡時代，一種信息傳遞路徑就成為一種零售渠道，寄生在全渠道上工作和生活的群體形成，導致全渠道購物者崛起，零售企業開始重視顧客體驗，實體店鋪地位弱化，零售企業發展進入了全渠道時代。

“全渠道零售”是指企業采取盡可能多的零售渠道類型進行組合和整合（跨渠道）銷售的行為，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，這些渠道類型包括有形店鋪和無形店鋪，以及信息媒體（網站、呼叫中心、社交媒體、Email、微博、微信）等等。

近兩年，零售業的全渠道探索成為了各大實體零售商、電商巨頭們競技的焦點。在這個渠道為王的時代，完成全渠道布局就是爭奪市場份額的利器。

物流支撐全渠道發展

在全渠道時代到來之際，無論是傳統零售商，還是電子商務企業都在積極變革。不同的零售企業布局全渠道的模式雖然不同，但他們的共同關注點都是在不遺余力地完善物流體系，大力提升物流服務能力。

傳統零售商在全渠道的布局當中，多會采取電子商務上線形式來開啟全渠道轉型之路。傳統零售商原有的物流體系與全渠道對物流能力的需求迥然不同，一般情況下，企業為了快速鋪設全渠道，都會選擇與第三方物流公司合作的模式來提升客戶全渠道購物體驗。例如，最早布局全渠道的傳統零售商王府井百貨，正是采用與第三方物流合作的模式完成線上消費者的物流配送問題。

當然，還有一些傳統零售商早期便開展了線上業務，并且在多渠道時代已經開始了自建物流體系，在全渠道到來之際，已經擁有了完善的物流體系，這種既有遍布全國的實體門店，又有覆蓋全國的物流體系的零售商，具有極強競爭力。但即使這樣，他們也在不斷提升自身物流服務能力。例如，蘇寧在全渠道布局當中，線上線下同價，啟動線下“門店互聯網化”改造工程，推動實體零售進入大數據時代，全渠道下的物流建設工程進行得如火如荼。

此外，電商企業在全渠道建設中也在積極求變，與線下實體合作，以提升自身物流配送能力。例如，京東選擇與線下實體合作，打通互聯網和實體商業的信息鏈，實現線上線下的供應鏈、門店服務、會員體系、市場推廣、移動互聯網的入口等多方面整合，提升雙方的整體零售核心競爭能力，以“線上流量+物流配送+信息技術”為切入口，采取O2O模式獲取線下流量，合作實現渠道下沉；1號店的北京生鮮業務采用戰略合作伙伴沃爾瑪的供應鏈，品類上超過70種，采用自營模式，配送全程冷鏈，訂單24小時送達、郊區48小時送達服務。

全渠道下的物流訴求

零售企業發展全渠道的核心就是：為消費者提供實體門店渠道、電子商務渠道和移動應用渠道等種類齊全的消費渠道，滿足消費者任意時間、地點的購物需要，提供無差別的購物體驗。在這些條件要求下，零售企業全渠道發展中對物流提出了哪些要求呢？

首先，是提升效率。全渠道模式下，多種渠道的業務混合進行，物流運營也較為復雜，物流效率的提升不僅是快速響應，還取決于準時的物流調度。如何利用信息，實現物流資源的優先整合，達到準時配送，是全渠道下對于物流的需求。

其次，是降低成本。在全渠道模式下，由于業務模式本身的復雜性，使得物流成本居高不下。據研究公司 EKN Research與Aptos Inc.（原名 Epicor Retail）合作調查的數據顯示，為了滿足現代消費者隨時隨地購物的需求，零售商每1美元的銷售額中就有18%要作為物流成本。來自EKN和Aptos的分析師在研究中指出，2015年Cyber Monday*當天的線上銷售額估計為30.7億美元，其中物流成本達到了18%，也就是5.4億美元。降低成本，是提升客戶體驗和服務質量的保障。

再次，是提升靈活性。單一的電商平臺的零售促銷對于物流調撥是可能的，但全渠道的物流，涉及多種渠道的銜接、資源協調，就對物流的靈活性提出了更高要求，尤其是在節假日期間。節假日是顧客購物體驗的高峰，商品資源的靈活流轉，物流資源的靈活應用，能夠保證更好地客戶體驗。

然后，還包括資源共享。在全渠道模式下，庫存、場地、人員、信息等多個方面資源應高度共享，但目前發展過程中，這些資源相對封閉。

此外，還有對物流配送中心高兼容性的訴求。全渠道下的物流配送中心，必然要求服務于各種業務模式，這無疑對物流中心的功能建設提出了挑戰。其中，包括包裝方式、時間要求、信息處理、交接方式等多個方面，如何使不同業務模式下的這些方面有效銜接，是全渠道對物流中心建設提出的新要求。

全渠道下的物流變革

全渠道下的物流訴求，決定了物流變革的方向。

1.依托大數據

在全渠道中，零售企業可以充分依托大數據將每個消費者在全渠道（實體商店、傳統網店、移動商店、數字貨架、社交網絡和社交媒體等渠道）的數據碎片（交易數據和社交數據等）匯聚起來形成消費者云端數據，根據數據分析安排各個地區及倉庫的商品資源，同時對物流資源做出相應的分配，以便準時高效的配送給客戶，提升用戶體驗。

2.整合物流資源

在全渠道模式下，零售商要根據自身情況對物流資源進行充分整合，其中包括物流能力整合和信息系統整合。

全渠道的發展需要整合物流能力，充分發揮物流資源優勢，部分零售巨頭已經看到了其重要性，著手整合物流資源。例如，蘇寧依托自身在全國的物流中心以及末端門店布局，形成了覆蓋全國的自有物流體系，在全國城市、區縣甚至鄉鎮都具有強大的配送能力；海爾日日順在全國區縣建立物流配送站，布局了眾多服務商，對三四級市場的配送進行網點布局；京東則充分發揮自建物流資源優勢，并與實體零售商合作來完善自身物流體系。物流資源的有效整合，對于支撐全渠道發展有著戰略性意義。

當前，大多數零售商的全渠道戰略無法真正落地的重要原因，在于信息系統不夠強大，無法完美地指揮調度貨品流轉。信息系統的整合，對于全渠道發展也是舉足輕重。全渠道下，零售企業對商品的銷售預測、門店商品管理、智能補貨、倉儲管理、運輸等環節的準確性、及時性要求更好，也更為復雜，強大的信息系統是指揮零售業全渠道高效運轉的神經中樞。

3.物流中心運營管理可視化與柔性化

在全渠道下的物流中心運營管理中，可視化與柔性化是提升物流效率的關鍵。保證庫存的可視化，才能縮短零售商全渠道發貨的準備時間；同時，還要增強訂單處理能力，不僅僅是批量訂單，全渠道模式下的訂單分揀和包裝更小，相對于傳統模式來說，全渠道下更多的是采用不同的工藝和自動化物流裝備進行分揀，包裝托盤和打包裝箱設備等。因此，全渠道下的物流系統建設對先進的物流裝備需求也變得十分迫切。

此外，還要保證倉儲運營和管理的柔性化。柔性化的管理是合理配置資源、準時配送的關鍵，當然柔性化的倉儲運營和管理也需要適當的自動化設備來輔助進行。

4.拓展門店的功能

在全渠道的物流變革當中，線下門店不僅僅是消費者的體驗中心，還兼具全渠道履單運營中心的功能，承載著部分末端倉儲和配送功能。因此，需要對門店進行重新定位與改造，包括銷售、展示、體驗、自提、綜合服務等多種功能。

5.“最后一公里配送”更重要

在全渠道的物流變革中，“最后一公里”是全渠道運行的關鍵環節。當前，“最后一公里”主要是由企業自建物流配送團隊、第三方物流配送、自提柜、門店自提等方式完成，未來眾包模式可能也會在“最后一公里”配送中被廣泛應用。

此外，“最后一公里”作為物流的重要組成部分，還是物流商與消費者直接接觸的主要途徑，這一環節工作可能還會進一步拓展物流商所扮演的角色，例如扮演“行走的活廣告”，對零售企業形象或活動進行面對面宣傳。

我國零售企業對于全渠道的探索熱潮正在興起，全渠道下的物流發展也尚處于初步探索階段，還有很長的一段路要走。作為全渠道發展的強大驅動力，物流建設必須緊跟零售企業全渠道的發展腳步，不斷創新進步，早日實現大變革。