互聯網時代的組織架構

文 | 劉春雄

文 | 何足奇

文 | 王 玉 曹巍嵩

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互聯網時代的組織架構

被譽為互聯網行業先知的《失控》作者凱文·凱利說過，未來的企業組織會更類似于一種混沌的生態系統。在《失控》中，凱文·凱利提到互聯網所代表的分布式管理的幾個特點：沒有強制性的中心控制；次級單位具有自治的特質；次級單位彼此之間高度連接；點對點間的影響通過網絡形成了非線性因果關系。這幾個特點準確描述了“互聯網+”時代下組織變革的重要趨勢：扁平化、網絡化、垂直化、自組織、分權化、民主化、社會化、國際化，不僅確保組織高效靈活運行，而且極大激發了組織成員的創新能力。

工業時代，信息自上而下，依靠信息壟斷形成了等級分明的科層組織結構和管理方式，一切都井然有序，一切都可以預期。然而，互聯網時代，信息壟斷被完全打破，“失控”將成為常態，一旦錯過機會，閃電戰將進入拉鋸戰，也就喪失了戰略優勢。

只有網絡化的企業，才能適應網絡化的世界。

主持人：王 玉

特邀專家：劉春雄 何足奇 曹巍嵩

深度解讀

如果說互聯網對商業的改變是淺層改變的話，對管理和實業的改變才是最深層的改變。

互聯網的新一輪風暴，一定是管理

文 | 劉春雄

互聯網的第一輪風暴是電商，畢竟電商與普羅大眾息息相關。互聯網的第二輪風暴一定是管理，顛覆工業文明時代的管理。通過對管理的顛覆，顛覆實業；通過對實業的顛覆，再次影響電商。

管理體系的改變，意味著目前經濟生活的主體被徹底改變。

雖然互聯網已經深深影響了生活，但互聯網對生活的影響才剛剛開始。正是移動互聯網的普及，我們正在從工業文明社會走向信息文明社會。其差距與鴻溝，就像工業文明與農業文明的差異與鴻溝一樣。

作為農業文明頂峰的中國，曾經因為在工業文明面前的落后，有長達百年的挨打、屈辱和更長時間的追趕。同樣，在信息文明面前的落后，也是要挨打的。

顛覆邏輯：工業文明與信息文明

互聯網和電商現在有一股庸俗化的趨勢：互聯網等于電商，電商等于淘寶，淘寶等于低價。

對互聯網的很多誤解，對電商的批評，都源于上述簡化理解。互聯網時代剛剛展開，一兩種成功的互聯網現象，很容易被簡化為互聯網的全部。

我們先看看工業文明時代的顛覆邏輯。工業文明崛起時，無論是以蒸汽機為代表的第一次工業革命，還是以電力和內燃機為代表的第二次工業革命，首先影響的都是實業，然后才影響商業。

因為機器提高了生產效率，所以大規模生產成為可能。大規模生產又需要相應的管理體系，所以現代管理應運而生。因為產品的豐富和城市的發展，現代商業格局才成為可能。所以它的邏輯是先實業，后商業。

以互聯網為代表的信息文明崛起時，首先影響的是商業，然后才是實業。互聯網首先是信息傳遞工具，是解決信息不對稱的天然工具，而商業恰恰源于信息不對稱。因此，互聯網對商業的影響巨大，甚至是顛覆性的。互聯網對商業的顛覆反過來又擠壓了實業，在一定階段影響了實業的發展，特別是中國需要產業升級的時刻，電商卻拉低了價格，出現了“屌絲逆襲”。因此，互聯網和電商的價值被嚴重誤解了。

信息文明時代，需要一場新型的管理革命為這個時代的正向價值證明。

新型實業的基本構件

馬云與王健林，雷軍與董明珠，他們并不適合做對賭的對立面。他們不是顛覆與被顛覆的對象，馬云和雷軍以電商取勝，王健林和董明珠是做傳統實業的。

海爾張瑞敏的“小微主”，韓都衣舍的“三人團”，紅領的“C2M模式”，這些才是王健林和董明珠的革命者。一個是信息文明時代的新型制造，一個是工業文明時代大規模制造的產物。

我把這個時代稱為信息文明時代，就像蒸汽機、電力和內燃機創造的時代是工業文明時代一樣。信息文明時代最有影響力的技術不是互聯網，而是基于微電子技術的IT。

進入信息文明時代，新型實業的基本構件已經與典型的工業文明時代不一樣了。

第一，跨界技術的出現。IT（微電子技術）不再是一個行業的技術，而是能夠跨界并與其他行業技術融合的技術。其他領域的產品將隨著IT技術的滲透而發生改變。顛覆發生在行業之外，沒有這樣的跨界技術是不可能的。

第二，世界經濟的模塊化。工業文明達到頂峰，世界經濟模塊化了。比如，中國是世界制造中心，硅谷是研發中心，倫敦是設計中心，印度是呼叫中心，紐約是營銷中心。世界經濟的模塊化，一個模塊可以獨立生存，沒有任何模塊但能夠整合也可以生存。

第三，各類創新門檻的降低。過去，創新是門檻很高的活動。雖然小創業的創新比例很高，但真正商業化幾乎是大企業的專利。現在，個體或小微組織創新經常比大企業更有爆發性，更有顛覆性。

第四，企業成長模式發生了變化。工業文明時代的行業格局形成以后，顛覆者極其困難。現在，金融與創新的結合，風投介入創新，企業能夠以指數級數發展，不再需要滾動發展。

管理的顛覆

幾乎在每個管理的要素上，信息文明時代的管理都與工業文明時代的管理形成了反差。

分工VS跨界

現代“經營管理之父”法約爾把“專業分工”作為“管理十四原則”之首。分工提升效率，是現代管理的基石之一。亞當·斯密的《國富論》也是從分工開篇的。

專業分工的結果，每個個體都是整體的微小細分，細分后很難還原整體。現代管理的KPI考核之所以那么重要，就是專業分工的結果。

信息時代的小微主和創客則不同，他們通常是跨界的。比如，韓都衣舍的“三人團”，幾乎就是一個傳統的服裝企業，每個人都是跨界的。在信息文明時代，既需要有專業分工，又需要有跨界。如果沒有橫跨多個專業，可能很難生存。

大組織VS小微組織

把更多的人組織在一起，形成規模經濟，這幾乎是現代組織的基本特征。不論何種組織形式，都有官僚組織（層級組織）的特征存在。

2014年，海爾辭退了約1萬名中層管理人員，把組織改造為“平臺+小微主”，小微主又分為轉型小微和創客小微。小微主是獨立核算的創業者，創客是合伙人。

這么說，難道規模經濟不存在了嗎？其實，在世界經濟模塊化的今天，企業專注于一點，然后整合社會資源，才是基本生存方式。

集中式VS分布式

過去企業的邏輯是：火車跑得快，全靠車頭帶。現在的高鐵是分布式動力，每節車廂都有獨立動力，車頭只是控制系統。高鐵反而比普通火車跑得更快。

信息文明時代的組織形式是“平臺+個體”。海爾、韓都衣舍都是如此。平臺承擔公共服務職能，個體承擔創新和經營職能。即使是作為商業組織的代理商，現在也紛紛轉向“平臺+個體”的組織模式了。

規模經濟VS創新經營

工業文明時代雖然也講創新、差異化，但根本的競爭力量是規模，戰略、經營和管理主要是為規模經濟服務的。即使有差異化產品，也只能存在于兩種情況：一是大企業不愿意做的細分市場；二是依托于規模的產品細分，即大企業的小眾產品。

借用現在的平臺觀點，工業文明時代的大企業是經營的平臺，細分產品主要依托于企業平臺經營。

現在有種說法，互聯網正在成為基礎設施。確實，像BAT這樣的互聯網巨頭，它們正在為信息文明時代提供基礎設施，比如，阿里巴巴就是電商的基礎設施。如果說工業文明時代的行業巨頭提供了內部經營平臺的話，阿里不過是全社會的公共平臺。

只要是平臺，總是有限的。過去，多數行業是趨向寡頭壟斷的。現在，互聯網基礎平臺甚至是獨家壟斷的。這應該是公共平臺的基本特征。

當互聯網提供了公共平臺時，企業要么依托于公共平臺經營，比如淘寶上的賣家；要么再次成為小平臺，為創新者提供平臺。韓都衣舍有300個“三人團”，每天推出近百款新款，我不追究它款式的來源，至少他們每天在大量推陳出新，這就是一種創新經營的體制。

KPI VS 個體解放

層級組織與專業分工，帶來管理的流程化，流程化必然要求KPI。現代管理廣受詬病，因為科學管理的異化有三大“成果”：一是龐大而無效的管理層；二是龐大管理層帶來的復雜的管理流程；三是復雜的流程所衍生的KPI。

無論現代管理多么強調激勵，但層級組織、流程和KPI決定了每個人其實只是組織可替換的“標準件”，所謂的激勵，不過是“捆綁下的激勵”。

“捆綁下的激勵”是被動的激勵，是“大棒下的胡蘿卜”。真正的激勵是個體的自我激勵，是基于個體解放的激勵。

小微組織的存在，把每個人要么變成平臺上的創業者，要么變成合伙人。這是基于個體解放的激勵，是主動的激勵。

直到現在，仍然有人在談“激活個體”，我覺得個體是不需要激活的，解放了個體，個體自然是激活狀態。

組織創新VS個體創新

農業文明時代，或工業文明時代的早期，創新是藝術，是難以模仿的藝術，一如愛迪生一樣難以模仿。

當德魯克在《創新與企業家精神》中講創新時，創新已經不再是藝術，而是科學的流程，是可以像流水線一樣被“生產”出來的。這個時候的創新是有組織的活動，創新的組織，就像生產流水線一樣是嚴密分工的。這樣的創新，對于高門檻的創新非常重要，但再也難以出現像愛迪生那樣的發明家了。

然而，跨入信息文明時代后，愛迪生式的創新好像又回來了。個體創新的力量好像再次超越組織創新的力量。互聯網領域的世界龍頭，初期都是“個體戶”。凱文·凱利有個說法：顛覆來自邊緣。這個說法有兩層意思：一是顛覆者想象不到，二是顛覆沒有門檻。

互聯網組織“平臺+個體”的架構，我認為既是經營架構，也是創新架構。把原來高層決策的創新，變成分布式的創新。

經營產品VS經營平臺

企業是經營主體，長期以來就是如此。事業部制的建立打破了這個狀況，事業部是經營主體，總部是決策主體。在信息文明時代，這種狀況再次被打破，企業成為服務平臺，個體成為經營主體。

如果說韓都衣舍從一開始就經營平臺的話，海爾的張瑞敏在這么大規模的情況下轉型的難度更大。它們共同的一個特點就是企業不再是經營的主體，而是一個公共服務平臺。平臺提供資金、品牌和其他公共服務。這也意味著，企業承認在經營能力上沒有個體的競爭力。

谷歌成立母公司也提供了一個佐證。以搜索引擎起家的谷歌，開發了眾多產品，但都依托于搜索引擎這棵大樹下，其他產品經營得并不好。谷歌成立母公司Alphabet，實際上是讓每個產品成為獨立經營的子公司。

在個體創新和個體經營顯示競爭力時，把公司變成一個平臺，為個體提供公共服務。

（作者為本刊高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授）

業界視點

在舊的組織架構中，個人服務于組織，新一輪組織改革，組織服務于個人。

以歷史的眼光來做組織

文 | 何足奇

在討論互聯網時代組織架構話題之前，我們先回答一個問題：為什么互聯網創業會這么火？實際上最關鍵的原因，還是在于做土匪、成英雄的機會。所以，講組織進化，必須將組織置入中國的商業歷史、商業環境。因為中國的商業沒有歷史，管理沒有歷史，商業環境是土匪、英雄以及大量的炮灰堆砌起來的虛假繁榮，所以我們無法套用西方的任何組織理論和模型。

德魯克的計劃、組織、控制、執行的管理體系，在中國真正踐行的企業不多。土匪、英雄是中國式組織與個人的主流形態。

海爾近年提出“三無”理念：管理無領導、企業無邊界、供應鏈無尺度。海爾每個人都有一張英文名片，名片上職位是interface。這個詞語我把它理解為“界面”。界面意味著什么呢？過去意味著你把下面的人管好就行，如果你是區域經理，把區域市場管好就可以。但是界面是要承擔資源流動的責任。就是你要把外面最好的資源流動進來，把里面最好的資源激活起來，這才叫作界面。

張瑞敏對于組織與管理的貢獻，就在于他以歷史的眼光來做組織，搞管理。所以我們看海爾的組織變革，看海爾轉型小微、創新小微的變革，其實都是圍繞著“組織與個人”這個命題而變革。在當下，我們無法改變缺乏歷史、缺乏積淀的中國企業管理文化與慣性。因此，組織與個體其實需要圍繞著土匪、英雄或者一堆臭皮匠來重構關系。

如果企業擁有的是土匪式個體，那么組織形式就必須學習梁山聚義或者座山雕的模式；如果企業用的是英雄式個體，那么就要打英雄牌。

組織變化，導致的管控模式變化，流程與規程的變化，以及同事關系的變化，成為當下的主流。如果企業家無法敏銳地感知、洞察這一點，就很難適應互聯網時代急劇變化的產業和市場。

在舊的組織架構中，個人服務于組織。而新一輪組織改革，應改為組織服務于個人。以個人為中心的組織結構和相互關系，有利于個人充分發揮其積極性、主動性和創造力，至少不會讓個人成為舊組織中的復寫紙，而是新組織中的復印機或微型反饋系統。

德魯克強調：“個人發展得越好，組織也會取得更多的成就，反之亦然。”可見，組織成員與組織之間是互利互惠、相輔相成的依存關系。互聯網時代，組織與個體的關系重構，可能是企業成長的核心命題。

組織重構，一定要在舊的軀體上進行，甚至另起爐灶再造一個新組織。

一是進行關系改造，組織服務于個體；

二是進行權力改造，組織權小，個體自主權大；

三是進行利益改造，組織利小，個體利大。

同時，組織重構的核心，我認為不僅僅是激活，激活只是表面工作，更多的需要解放——從組織形式、組織職能上釋放個體的創造力、生產力。

（作者為鮮譽海洋科技公司董事長）

產業觀察

組織的扁平化及戰略的隨機化已經成為互聯網時代的主旋律。

網絡化的企業，才能適應網絡化的世界

文 | 王 玉 曹巍嵩

獲得諾貝爾獎的科斯定律，在互聯網時代，受到了非常大的沖擊。

科斯為集權組織找到存在的依據。根據科斯的理論，企業這種組織形式之所以存在，是因為它能夠降低純粹市場交易帶來的成本，使得交易更有經濟和效率。科斯在1937年《企業的性質》一文中提出，公司之所以存在，是因為要將時間、爭論、混亂和錯誤等交易成本最小化。

科斯定律的基礎根源因互聯網而逐步瓦解。互聯網時代，獲取生產過程中所需的信息變得非常廉價而且便利，傳統企業的多層級管理，反而會增加溝通、摩擦的成本。

這也間接說明了，互聯網時代企業組織架構需要調整的原因。

企業組織架構是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。

我們可以從中看到，組織有幾個極為重要的特點：首先，組織是用來實現目標的；其次，組織必須通過分工來形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，組織很大程度上是為了解決穩定性問題，組織帶來的穩定性有利于績效的獲得；最后，組織的局限性在于面對不穩定和變化的時候很被動。

然而，如今的市場和經營環境已變得和以往大為不同。從根本上來說，互聯網帶給商業世界三個主要的沖擊：一是個體能力被釋放，他們離開組織也能做事。二是互聯網改變了企業的競爭狀態。原來相對穩態的競爭被打破，企業處于動態競爭之中。三是互聯網讓跨界競爭變得普遍。這些改變對所有組織而言都意味著挑戰。

被譽為互聯網行業先知的《失控》作者凱文·凱利說過，未來的企業組織會更類似于一種混沌的生態系統。在《失控》中，凱文·凱利提到互聯網所代表的分布式管理的幾個特點：沒有強制性的中心控制；次級單位具有自治的特質；次級單位彼此之間高度連接；點對點間的影響通過網絡形成了非線性因果關系。這幾個特點準確描述了“互聯網+”時代下組織變革的重要趨勢：扁平化、網絡化、垂直化、自組織、分權化、民主化、社會化、國際化，不僅確保組織高效靈活運行，而且極大激發了組織成員的創新能力。

工業時代，信息自上而下，依靠信息壟斷形成了等級分明的科層組織結構和管理方式，一切都井然有序，一切都可以預期。然而，互聯網時代，信息壟斷被完全打破，“失控”將成為常態，傳統企業必須對瞬息萬變的戰場情況快速做出反應，否則一旦因為需要層層匯報而導致機會錯過，閃電戰將進入拉鋸戰，也就喪失了戰略優勢。

在公司組織方面，大公司正在被拆分，變得小型化，機構正在小微化。在戰略上，公司戰略必須隨時調整，過去的公司長期戰略模式已經變得滑稽。公司戰略最長在一年內，且不斷調整和變化。組織的扁平化及戰略的隨機化已經成為互聯網時代的主旋律。

美的集團董事長方洪波去年做了《移動互聯時代組織再造》的報告，他表示：“這是一個全新的時代——互聯網時代，破壞和顛覆是互聯網時代的特征，現階段管理創新和組織再造比任何創新都重要，平衡就是靜態，靜態就是死亡。”隨即美的集團的新一輪變革就開始了——GMCC美芝公司（即美的壓縮機事業部）與威靈電機公司（即美的電機事業部）整合為美的部品事業部，成為新時代美的集團組織再造的第一步。

海爾的變革重心落在經營模式上，意在打破傳統科層制結構，通過建立以戰略損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一核算體系，將市場需求逐級逐類分解為每個自主經營體和每個員工的自主經營目標，使得每個自主經營體和每個員工能夠自我激勵、自我驅動，在為用戶創造價值中實現自身價值。

華為建立的則是一種可以有所變化的矩陣結構。華為每次的產品創新都伴隨組織架構的變化，而在華為每3個月就會發生一次大的技術創新。這更類似于某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形——流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態。

以上行業巨頭盡管變革的方式方法不一，卻有一個共同點，就是讓組織結構向扁平化轉變。

早幾年，說到創新，人們習慣性的就關注產品的創新、贏利方式的創新。進入“互聯網+”時代，創新的側重點則傾向于管理模式創新、經營模式創新和組織結構創新。組織變革，已經成為企業轉型與發展的必然選擇。

互聯網時代，時間優勢往往稍縱即逝，抓住了，或將誕生新巨頭，而錯失了，也就再無翻身的機會。只有網絡化的企業，才能適應網絡化的世界。

專題編輯：

藍 天 289360562@qq.com