戰(zhàn)略調(diào)色板

馬丁?里維斯

戰(zhàn)略調(diào)色板包含了五種戰(zhàn)略原型，你可將其運用到企業(yè)的不同領(lǐng)域。

戰(zhàn)

略是通往目的地的手段，是取得最佳商業(yè)成果的方式方法。提到戰(zhàn)略，我們會不由自主地想到規(guī)劃：審時度勢、確立目標(biāo)并設(shè)定達(dá)到該目標(biāo)的各個步驟。長久以來，規(guī)劃是商業(yè)戰(zhàn)略的主流：董事會議中是這樣，商務(wù)課堂里也是如此。然而，有效的商業(yè)戰(zhàn)略從不局限于這一種方法。石油公司會制定為期數(shù)十年的規(guī)劃，但這種規(guī)劃對每天都要面對新產(chǎn)品和新競爭者的軟件公司首席執(zhí)行官來說可能并不合適，軟件公司正因為有著這樣的特點，在制定戰(zhàn)略時會更傾向于隨機(jī)應(yīng)變、把握時機(jī)。上面提到的長期規(guī)劃對于創(chuàng)造新產(chǎn)品或新商業(yè)模式，并將其推向市場的公司來說也不適用。我們應(yīng)當(dāng)采取哪些方法制定戰(zhàn)略？何種戰(zhàn)略在何種情況下最有效？這是本書要回答的核心問題。此外，我們也會向讀者展示正確選擇戰(zhàn)略所創(chuàng)造的價值是多么明顯、巨大。

和過去相比，今天我們所面對的商業(yè)環(huán)境越發(fā)千變?nèi)f化、難以捉摸。其原因有多個，其中包括全球一體化、科技飛速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)緊密聯(lián)系等。人們可能并沒有完全注意到我們所面對的商業(yè)環(huán)境已日益多樣化，而且涉及面也在不斷擴(kuò)大。

特別是大型企業(yè)，它們在拓展業(yè)務(wù)過程中所面對的商業(yè)環(huán)境日益紛繁，變化日新月異。企業(yè)必須選擇合適的戰(zhàn)略方法或戰(zhàn)略組合，且要隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整。

一刀切的模式并不適用。

商業(yè)環(huán)境中日益加劇的不確定性和動態(tài)變化使得一些學(xué)者和商界領(lǐng)袖斷言，或是暗示競爭優(yōu)勢乃至更廣泛意義上的戰(zhàn)略已與現(xiàn)實脫節(jié)。而事實上，戰(zhàn)略的重要性從未像現(xiàn)在這么突出。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更替的頻率與速度前所未有地加快，勝者和敗者之間的差距變得空前巨大。許多首席執(zhí)行官時刻提防著可能削弱自己公司地位的新生競爭者，而許多新興企業(yè)一心想要做的正是此事。因而，針對所處的商業(yè)環(huán)境來制定與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略凸顯出前所未有的重要性。

遺憾的是，現(xiàn)在比以往更難找到正確的企業(yè)戰(zhàn)略方案。自企業(yè)戰(zhàn)略這個概念從1960年代早期出現(xiàn)以來，可供公司領(lǐng)導(dǎo)者選擇的戰(zhàn)略工具及戰(zhàn)略框架數(shù)量大幅增長。然而，這些戰(zhàn)略方案如何相互聯(lián)系、是否應(yīng)當(dāng)付諸實踐卻遠(yuǎn)未可知。

我們并非缺少制定戰(zhàn)略的有效方式，我們的不足在于不能合理地針對外部環(huán)境選擇正確的戰(zhàn)略。波特五力模型可能在某一領(lǐng)域行之有效，而藍(lán)海戰(zhàn)略、開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略則適用于其他領(lǐng)域。但在認(rèn)識每種戰(zhàn)略時，人們傾向于將其當(dāng)作包治百病的靈藥。管理者都面臨著一個難題：環(huán)境越來越復(fù)雜多變，難以把握，成功的風(fēng)險也越來越大，他們?nèi)绾尾拍艽_定最有效的企業(yè)戰(zhàn)略？如何借助適當(dāng)?shù)目蚣芗肮ぞ?，集思廣益，采取行動，構(gòu)思并執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？

在研究、撰寫本書期間，我們咨詢了多位商界領(lǐng)導(dǎo)，再次證實了他們所面臨的這種困境。他們中有些人指出作為指導(dǎo)思想的戰(zhàn)略越來越難以適應(yīng)千變?nèi)f化的環(huán)境；另一些人則解釋說，需要有更行之有效的新方法來替代經(jīng)典型的戰(zhàn)略方法；一名高管甚至說“戰(zhàn)略”這個詞已經(jīng)在他們公司被禁用了。許多人都說像他們那樣規(guī)模龐大的綜合型企業(yè)，在制定、執(zhí)行戰(zhàn)略的時候，只用一個方案是肯定行不通的。為了應(yīng)對日益活躍的多元化商業(yè)環(huán)境以及大量涌現(xiàn)的戰(zhàn)略方法，本書提出了一個統(tǒng)一的選擇框架：“戰(zhàn)略調(diào)色板”。該框架旨在幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)正確選擇并有效執(zhí)行與當(dāng)前環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略方法；結(jié)合使用不同的方法以應(yīng)對不同的環(huán)境或不斷變化的環(huán)境，并從領(lǐng)導(dǎo)層面推動戰(zhàn)略方法的組合應(yīng)用。

戰(zhàn)略調(diào)色板包含了五種戰(zhàn)略原型——你可將其理解為五原色，將其運用到企業(yè)的不同領(lǐng)域：跨地域、行業(yè)、職能以及企業(yè)生命周期的不同階段，并可根據(jù)各領(lǐng)域面臨的具體商業(yè)環(huán)境量身打造合適的戰(zhàn)略方法。

每種商業(yè)環(huán)境都有與之相對應(yīng)的典型戰(zhàn)略方案，在戰(zhàn)略調(diào)色板中，我們稱為與之相對應(yīng)的色彩。例如：在可預(yù)測的經(jīng)典型商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)需要采取能夠明確企業(yè)定位的戰(zhàn)略。這類戰(zhàn)略基于企業(yè)在規(guī)模、差異性或內(nèi)在能力所形成的優(yōu)勢，通過綜合全面的分析與規(guī)劃來實現(xiàn)。在適應(yīng)型環(huán)境中，由于規(guī)劃既趕不上變化的速度，也無法應(yīng)對不可預(yù)測的情況，企業(yè)需要不斷地進(jìn)行嘗試。在愿景型環(huán)境中，企業(yè)只有通過率先創(chuàng)造新市場或顛覆舊市場規(guī)則才能取勝。在塑造型環(huán)境中，企業(yè)可以攜手合作，通過協(xié)調(diào)各利益相關(guān)方的商業(yè)活動來共同塑造行業(yè)格局，使其為自身利益服務(wù)。最后，面對重塑型環(huán)境的嚴(yán)苛條件，企業(yè)必須首先保存和騰出資源，以確保自身的生存和發(fā)展，接著從其他四種方法中選擇一種，重新走上增長之路，從而實現(xiàn)長期繁榮。

正確的方法會給企業(yè)帶來回報。我們的研究表明，成功做到將戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境相匹配的企業(yè)與沒做到的企業(yè)相比，其股東總回報比其他企業(yè)高出4%～8%。不過在我們調(diào)查的企業(yè)中，有大約半數(shù)企業(yè)在一定程度上選擇了不適合其所處環(huán)境的戰(zhàn)略。

下面，我們將更深入探討企業(yè)應(yīng)該如何成功運用戰(zhàn)略調(diào)色板上的每一種“原色”，以及每種“原色”為何能在特定的環(huán)境中發(fā)揮最大作用。以“愿景型戰(zhàn)略”為例。

采用愿景型戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，企業(yè)能夠憑自身的力量創(chuàng)造或再造商業(yè)環(huán)境。愿景型企業(yè)的成功之道在于率先引進(jìn)革命性的新產(chǎn)品或商業(yè)模式。盡管商業(yè)環(huán)境對其他企業(yè)來說充滿了不確定性，但愿景型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深信自己有機(jī)會來創(chuàng)造新的細(xì)分市場或顛覆現(xiàn)有的市場格局，他們隨后采取行動將這個想法變?yōu)楝F(xiàn)實。

只有當(dāng)愿景型企業(yè)獨立建立起一個具有吸引力的全新市場格局時，這一戰(zhàn)略才真正奏效。企業(yè)可以率先運用新技術(shù)，或者首先發(fā)現(xiàn)并解決令客戶不滿的主要因素和潛在需求。企業(yè)也可以通過創(chuàng)新來改進(jìn)陳腐的商業(yè)模式，或是趕在其他競爭者之前發(fā)現(xiàn)重大的趨勢和潮流。

采用愿景型戰(zhàn)略的企業(yè)同時具有一套獨特的思維模式。首先，由愿景型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出一個有價值而且可以實現(xiàn)的設(shè)想；然后，他們憑借自己的能力率先對該設(shè)想進(jìn)行全面構(gòu)建。最后，他們不斷努力實施并推廣該設(shè)想，將自身全部潛力挖掘出來。與經(jīng)典型戰(zhàn)略的分析和規(guī)劃以及適應(yīng)型戰(zhàn)略的反復(fù)嘗試相比，愿景型戰(zhàn)略更加注重設(shè)想和實現(xiàn)設(shè)想。從本質(zhì)上說，愿景型戰(zhàn)略是一種極具創(chuàng)造力的戰(zhàn)略。

昆泰醫(yī)藥是臨床研究機(jī)構(gòu)的先鋒，也是外包醫(yī)藥研發(fā)服務(wù)的先行者。該企業(yè)是采用愿景型戰(zhàn)略的典范。

盡管在其他人眼中，經(jīng)典型的行業(yè)模式是穩(wěn)定的，但昆泰醫(yī)藥的創(chuàng)始人兼董事會主席丹尼斯·格林斯卻認(rèn)為有機(jī)會通過打造全新的商業(yè)模式來提高藥品研發(fā)的效率。格林斯于1982年率先采取行動，結(jié)果不僅把握住了他所發(fā)現(xiàn)的機(jī)遇，而且從中充分獲益。迅速果敢的行動力幫助昆泰醫(yī)藥在行業(yè)中保持了領(lǐng)先的地位，而且還使它大幅超越了潛在的競爭對手。如今，昆泰醫(yī)藥是其創(chuàng)造的臨床研究機(jī)構(gòu)領(lǐng)域中規(guī)模最大的企業(yè)，并且密切參與了目前市場上50種最暢銷藥品的開發(fā)或商業(yè)化工作。