陳清州：厚積三十載，爭做專網(wǎng)全球第一

趙俊

“在寬帶技術里海能達可以做很多新的技術和解決方案，這個機會的發(fā)展與延伸期至少有10年。”上個世紀80年代經(jīng)營對講機起家的陳清州，不僅成功研制了第一臺國產(chǎn)對講機、第一款中文顯示對講機，甚至推出全球首臺IIC級防爆對講機。信息化時代的今天，陳清州率領著他的專網(wǎng)大軍以及中國通信標準大步走出國門，海能達的系統(tǒng)解決方案被應用于歐美眾多發(fā)達國家安防部門及公用事業(yè)單位，與全球?qū)＞W(wǎng)通信龍頭企業(yè)比肩。

23年前，陳清州在深圳華強北租下了200平方米的辦公室，開始自行鉆研制造對講機。兩年后，他帶領10名員工研發(fā)出了具有自主知識產(chǎn)權的C160對講機，填補了國產(chǎn)對講機的一項空白。2004年，海能達在美國、英國成立子公司，成為較早走出國門的中國通信企業(yè)。2008年，海能達成為國內(nèi)首個專業(yè)數(shù)字集群PDT標準的起草組組長單位，自主研發(fā)專網(wǎng)通信系統(tǒng)。2011年，專網(wǎng)通信設備提供商海能達（002583）登陸資本市場，成功募集13.9億元。僅僅1年后，海能達就收購了德國老牌企業(yè)羅德斯瓦茨旗下Rohde & Schwarz Professional Mobile Radio GmbH（以下簡稱PMR），2年后這家虧損近十年的德國企業(yè)扭虧為盈，并于2015年斬獲6.16億荷蘭訂單，實現(xiàn)銷售收入“與剛收購時比接近翻番”，成為中德科技企業(yè)合作的一大典型成功范例。

2015年，海能達實現(xiàn)銷售收入25億元，凈利潤2.5億元，其中海外收入占比達60%。在全球市場，公司終端產(chǎn)品出貨量排名已經(jīng)上升至了世界第二，僅次于盤踞第一寶座多年的摩托羅拉。

在最新上映的好萊塢大片《獨立日》中，很多小伙伴看到海能達對講機的身影。其實早在票房“吸金”機器《速度與激情6》以及美劇《紙牌屋》里，海能達對講機就有多番亮相。與大多品牌的廣告植入不同，海能達終端因其“酷、炫、薄”的獨特外形被制片方看中，不但不花一分廣告費用，反而可以收取設備租用費。更重要的是，憑借更快的速度和更穩(wěn)定的信號傳遞保障，海能達的身影越來越頻繁地出現(xiàn)在國際社會各類“高大上”的場合，包括2012年倫敦奧運會、APEC會議、土耳其G20峰會以及英女王登基60周年慶典等，而荷蘭全境國土安全、巴西首都公共安全部門、乃至英國司法部的安保系統(tǒng)也對其青睞有加。

一個白手起家的民營企業(yè)家，如何一步步率領公司成為行業(yè)龍頭？又是如何將企業(yè)帶出國門，在歐美高端市場獲得極佳“口碑”的？

自主創(chuàng)新，

對講機之鄉(xiāng)走出的全球化科技企業(yè)

福建泉州—海上絲綢之路的起點，素有“中國的對講機之鄉(xiāng)”的稱號。1978年，幾名知青用簡單的線路做出了最原始的步話機，也掀起了一個行業(yè)浪潮，至今無線電愛好者們?nèi)员椴际澜绺鞯亍?/p>

1983年，18歲的陳清州接觸到無線通信，成就了他一生事業(yè)的啟蒙期。那是對講機最紅火的時代，我國從業(yè)人員超過3萬。然而到了上世紀80年代末、90年代初，在來自美國、日本等國的進口對講機的沖擊下，本土廠商紛紛倒閉。正值盛年的陳清州沒有氣餒改道，他選擇了堅持。正所謂韜光養(yǎng)晦、厚積薄發(fā)，陳清州反而更深入了解和學習國外的對講機技術，為東山再起積淀更多技術資本與客戶資源。

1992年，陳清州在深圳華強北租下第一個鋪面，生意有了起色后，他又在皇崗水圍村租下五間總面積近100平方米的廠房生產(chǎn)對講機配件，如電池、天線、饋線等。加上他自己，“小作坊”一共才7個人。創(chuàng)業(yè)之初的困難遠遠超過預期。當時，公司沒錢購買先進的實驗和生產(chǎn)設備，沒有自動貼片機，就用人手貼片；沒有專業(yè)的焊接設備，就用微波爐烘烤焊接；技術原理不清楚，就反反復復、不分白日黑夜地搞測試。

1995年4月，中國專業(yè)無線通訊民營企業(yè)的“開山之作”—C160經(jīng)由陳清州之手誕生，并且通過電子工業(yè)部移動通訊質(zhì)量檢測中心的標準檢測，填補了國產(chǎn)對講機一項空白，由此開創(chuàng)了民營企業(yè)獨自研發(fā)對講機的先河。“雖然折騰的時間有點久，但是我還是把它折騰出來了。”在深圳北環(huán)大道邊上的海能達總部，陳清州回憶道。

憑借技術優(yōu)勢，短短3年時間，自主創(chuàng)新的海能達已經(jīng)遠遠拋開了曾經(jīng)跟自己齊頭并進的國產(chǎn)對講機企業(yè)，穩(wěn)穩(wěn)坐上了國產(chǎn)品牌對講機的“頭把交椅”。2000年8月，公司成為深圳市南山高新技術工業(yè)園第69位“村民”，其他已進駐的企業(yè)包括IBM、朗訊、愛普生、華為、中興、聯(lián)想、TCL、創(chuàng)維、北大青鳥等。

國際最高質(zhì)量標準+本地化需求，

打開發(fā)達國家市場

如何做好國際出口市場？海能達對此的態(tài)度則是主動去了解國際市場的游戲規(guī)則、法律法規(guī)，“我們不僅僅是個出口企業(yè)，更要做國際型公司，故一開始文化、團隊、產(chǎn)品、市場定位就要對接國際。”陳清州說。

1997年，陳清州跟隨深圳政府去美國參加展會，也自此立下邁向國際市場的決心。他看到商機：“美國有全世界通信行業(yè)最成熟和發(fā)達的市場，如果能把中國的通信設備賣到美國，前景一定非常可觀。”

為了進入美國市場，海能達不得不“順應”美國市場的準入標準。2002年，海能達確立了質(zhì)量標準與國際最高標準一步接軌的戰(zhàn)略方向。并且，深入調(diào)研當?shù)赜脩舻耐ㄐ判枨螅瑥摹耙钥蛻舾兄钡慕嵌瘸浞职凑漳繕耸袌龅男枨筮M行產(chǎn)品定制。歐美人高馬大，手掌粗厚，拿著中國生產(chǎn)的對講機就像拿著玩具，容易滑落，海能達就請來外國設計師改造工藝。歷時兩年，海能達打入了美國市場并且站穩(wěn)腳跟，之后迅速跟進英國等歐洲發(fā)達國家市場。

除了以高品質(zhì)產(chǎn)品叩開國際市場大門之外，本土化策略也是海能達成功的重要因素。海能達的本土化體現(xiàn)在兩個方面，一是產(chǎn)品和技術的本土化，二是團隊的本地化。為了迅速接近客戶和拓展銷售市場，海能達擁有超過2000人的國際化研發(fā)隊伍，還構建了多個本土化團隊，包括美國、德國、英國等子公司，及莫斯科、迪拜、雅加達等辦事處。

到2008年，海能達專職從事對外貿(mào)易的人數(shù)已從2001年的2名散兵發(fā)展到超過100人的“大兵團”，迅速建立起全球化的營銷網(wǎng)絡體系。截至2016年，海能達已有全球21家子公司、30個分支機構，為600多萬行業(yè)客戶建立了1000多張專業(yè)無線通信網(wǎng)絡。

在陳清州眼里，只有達到能夠向世界輸出“標準”的水平，才不怕高端客戶的“挑刺”；只有不斷創(chuàng)新出成果、積極參與國際標準的制定，才能避免被海外同行牽著鼻子走。作為全球?qū)＞W(wǎng)通信設備及解決方案專家，海能達是國內(nèi)首個專業(yè)數(shù)字通信集群（PDT ）標準起草組組長單位，如今，這個標準已經(jīng)被輸出到全世界幾十個國家，并建立了這個標準的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，建立了上下游產(chǎn)業(yè)鏈的核心關系，海能達已成為全球?qū)＞W(wǎng)標準的主要輸出者。

既輸出標準，又用標準嚴格要求產(chǎn)品，這是陳清州認為海能達得到發(fā)達市場和發(fā)展中市場同樣認可的重要原因。

迎娶德國“白富美”，靠的不只是運氣

收購對于陳清州來說，早已駕輕就熟。早在2003年，好易通（好易通于2010年正式更名為海能達）就成功并購僑航，后者是當時國內(nèi)唯一一家能為用戶提供系統(tǒng)、終端設備以及多項增值服務的專網(wǎng)通信廠家。從業(yè)務領域看，僑航的集群系統(tǒng)業(yè)務與好易通的專業(yè)對講機業(yè)務正好互補，可以完善企業(yè)內(nèi)部的上下游產(chǎn)業(yè)鏈條，完成對講機終端與集群通訊系統(tǒng)的資源整合，豐富產(chǎn)品線。

確定德國公司PMR這個標的，邏輯也跟收購僑航如出一轍。PMR跟海能達在四個方面非常匹配：一是業(yè)務匹配度，海能達擅長終端，PMR擅長系統(tǒng)，兩者結合可以為客戶提供從系統(tǒng)到終端的綜合解決方案，進一步完善產(chǎn)業(yè)鏈；二是海能達擁有低成本的優(yōu)勢，收購后可將PMR的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國來，降低成本；第三，PMR的技術研發(fā)能力強，海能達的營銷能力好，這也是業(yè)務匹配度的一種體現(xiàn)，兩者結合可以互相補齊短板；第四，中國公司無法大規(guī)模進入歐洲安防及公用事業(yè)通信市場，PMR是海能達攻入歐洲市場的一個跳板。

盡管如此，陳清州最初也是顧慮重重，“因為這是一個很知名的公司，海能達當時還沒有上市；第二，要妥善管理一家德國公司，有很大的文化隔閡需要磨合適應；第三就是客戶，他們做的東西技術含量比較高，我們也擔心市場能否一下子消化”。

在“迎娶”PMR之前，陳清州已經(jīng)做了很多鋪墊：在這一年多的時間里，他嘗試跟PMR的管理層做了很多溝通，讓對方對海能達的專業(yè)度、營銷能力和背靠的中國市場產(chǎn)生認可。“收購時，得到管理團隊的支持非常關鍵。在收購之前，你必須跟管理團隊達成一個溝通，構成一個支持，這對海外收購非常關鍵。”

成功的跨國經(jīng)營像本武林秘籍，

“文化融合是關鍵”

當?shù)弥约夜颈恢袊髽I(yè)收購之時，由于一些先入為主的刻板印象，PMR的部分員工抵觸情緒強烈，甚至打算離職。收購之后的前3個月里，超過一成的雇員提出辭職。“他們當時擔心三個問題。第一是資金鏈斷裂；二是技術轉(zhuǎn)移；三是裁員。”陳清州十分犀利地指出痛點。

在專家看來，這種抵觸源自雙方缺乏信任基礎，以及擔心公司理念和企業(yè)文化的差異很可能導致母公司和子公司形成“兩套班子”，甚至最終導致核心專業(yè)人才和管理人才的流失，“企業(yè)價值將大大縮水”。

針對這些擔心，在收購初期陳清州就拿出1000萬歐元維持德國子公司的運營。“我們在資金方面是非常順暢的，沒有出現(xiàn)資金鏈的問題；我們也沒有主動去裁員，而是讓德國人管理德國人。并購不是強壓式管理，而是通過深入溝通建立互信機制，達到產(chǎn)品和技術優(yōu)勢疊加的效果，真正實現(xiàn)1+1>2的并購效果。”

“國家之間的文化差異真的是非常深刻，中國企業(yè)海外收購一定要重視這個問題。”陳清州深有體會。在后來的具體經(jīng)營層面，雙方也有過不解：“比如我們不理解德國人為什么不允許老板自主決定年底對優(yōu)秀員工進行物質(zhì)激勵”，德國員工一開始也不明白為什么頻繁調(diào)整產(chǎn)品銷售價格，也不適應母公司的高頻決策的出臺。

幾年下來，陳清州總結出一套科技類企業(yè)通過海外并購進行國際化經(jīng)營的經(jīng)驗模式：首先，充分發(fā)揮國外子公司研發(fā)優(yōu)勢和中國企業(yè)營銷優(yōu)勢的同時，要強化產(chǎn)品的本地化，根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r對產(chǎn)品和服務進行相應調(diào)整，取得消費者信任；其次，本地人經(jīng)營本地市場，“歐洲的市場就交給歐洲人去經(jīng)營開拓”；其三，一定要重視中國本土市場，這是根基所在。

“大家來自不同的文化背景，簡單粗暴地將國內(nèi)管理企業(yè)的模式硬套在國外并購企業(yè)身上是要出問題的。通過觀點思想的碰撞、交流，能夠形成很多融合性的看法，有利于創(chuàng)新和成倍增長。”

收購之前，PMR有106個員工，現(xiàn)在海能達德國子公司的員工數(shù)已經(jīng)上漲到200名以上。2011年到2015年，海能達的銷售收入從12.4億元增長到24.8億元，其中就有收購HMF帶來的貢獻。2015年3月，HMF（2012年4月，PMR公司正式更名為HMF，Hytera Mobilfunk GmbH）中標荷蘭公共安全與司法部的全國專網(wǎng)應急項目，在這個總金額達9000萬歐元的大單中，海能達取代了原先為荷蘭政府提供服務的摩托羅拉，未來十年將為荷蘭公共安全部門提供專網(wǎng)通信設備及服務。

未來，海能達將繼續(xù)專注于專網(wǎng)通信市場。為了吸引更多投資者關注專網(wǎng)通信和安防產(chǎn)業(yè)，通過提升資本價值帶動行業(yè)整體發(fā)展，海能達還聯(lián)合深交所旗下深圳證券信息公司聯(lián)合發(fā)布了深證安防產(chǎn)業(yè)指數(shù)（399693），以此反映深圳市場安防產(chǎn)業(yè)相關上市公司的整體表現(xiàn)，向投資者提供更豐富的指數(shù)化投資標的。

“我從事專網(wǎng)通信行業(yè)有30多個年頭了，現(xiàn)在真的是看到一個很大的機會—在寬帶技術里面海能達可以做很多新的技術和解決方案，這個機會的發(fā)展與延伸期至少有10年，”陳清州對未來充滿信心，“寬窄帶融合或許將為專網(wǎng)通信產(chǎn)業(yè)帶來百億商機。”

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