我國商業銀行RPC預算管理模式研究

王曉茜

[摘要]隨著經濟進入新常態，商業銀行在加快轉型發展的同時，更加注重精細化管理，積極向管理要效益。預算管理作為管理會計體系的重要環節，對于銀行的經營發展具有十分重要的戰略及導向意義。構建RPC預算模式是提高預算管理精細化水平的關鍵。文章重點對商業銀行RPC預算管理模式進行了研究，借鑒國際先進銀行的RPC預算管理經驗，提出了我國商業銀行構建RPC預算管理的思路及措施。

[關鍵詞]商業銀行；預算管理；RPC模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.29.089

商業銀行預算管理既是預測商業銀行未來盈利能力、謀劃發展藍圖的手段，也是體現銀行發展戰略，實現股東價值最大化的重要工具。一般來說，傳統的商業銀行預算編制以機構預算為基礎。但是隨著經濟新常態、利率市場化、金融脫媒、互聯網金融等多方沖擊和挑戰，我國商業銀行要實現經營效益的可持續增長，需要向綜合化經營、差異化發展、精細化管理轉變，而單一機構預算方式已較難滿足未來管理需要，構建分客戶、產品、渠道的RPC預算管理模式，是預算管理適應轉型發展的必然選擇。

1 商業銀行預算管理模式概述

1.1 現行商業銀行預算管理的主要模式

在商業銀行的經營發展和戰略管理中，預算起著主心骨的作用。商業銀行會根據總體戰略發展目標，制定年度業務發展計劃及財務預算，通過自上而下與自下而上想結合的方式，將預算目標層層分解下達至各級機構，開展各種經營協調活動，從而達到預期的經營目標。當前我國多數商業銀行預算管理仍多以機構預算為主，僅部分商業銀行實現了分產品、分客戶的多維度預算，預算管理實現了較高的精細化。

1.2 當前商業銀行單純機構預算管理模式的局限性

1.2.1 難以充分發揮戰略導向作用

商業銀行戰略發展最終目標是盈利能力的可持續發展，落腳點是產品、客戶和渠道，單純的機構預算，較難將財務預算分解到產品和客戶中，因而無法評價出戰略產品及客戶的利潤貢獻，戰略導向發揮的作用有限。

1.2.2 難以滿足精細化管理需要

單純的機構預算在預算執行過程中，無法清楚了解預算執行情況的各個環節，對于落后預算進度的機構，較難判斷是哪個產品、哪類客戶的問題，預算監控和分析簡單粗放，重點不突出，精細化程度不夠。

1.2.3 難以實現有效的預算控制和考核激勵

單純以機構為單位的預算，會影響業務條線參與預算、加強管理和調度的主動性，導致相互配合度不夠，內部協調成本高；同時，由于對業務條線、產品、客戶沒有全面的預算要求，較難對業務部門以及理財經理、客戶經理等人員進行全面考核，做不到有效控制和評價。

2 商業銀行RPC預算管理的理念及先進經驗

2.1 RPC預算管理理念

國際先進銀行普遍采用RPC（Relationship Product Channel）管理模式，實現分客戶、產品、渠道等多維度管理。基于RPC管理模式的商業銀行預算體系，有效地解決了單一機構預算管理的問題，管理理念上由機構預算完成得怎么樣，轉變為更細致地了解及分析哪個“產品、客戶、渠道”預算的情況，是預算管理精細化的重要體現。

2.2 國際先進銀行RPC預算管理的先進經驗

國際銀行業在實行RPC預算管理方面具有豐富的經驗，實現了客戶、產品、渠道三個維度的預算和考核。通過RPC預算管理，協助管理層了解、分析各客戶層/產品/渠道的績效表現，支持管理層制定各項業務發展方案及資源調配決策。其RPC預算管理模式的構建主要包括以下幾個方面。

2.2.1 實行全額資金管理模式

全額資金管理是指商業銀行上級行對下級行（至最基層網點）的所有資金來源和資金運用，實行“收支兩條線”管理，對資金逐筆匹配內部資金轉移價格，并將計算的粒度精細到逐筆交易層面，為機構、產品、客戶的收益核算提供了一致基準，是實施RPC預算管理的關鍵。

2.2.2 落實間接費用分攤原則

銀行經營中很多運營成本如柜面業務操作交易成本、產品開發成本、客戶管理成本、資訊科技成本等無法直接分攤到客戶、產品和渠道。國際銀行業按相應的準則及動因，采用標準成本法或全成本吸納法將各單位的間接成本攤分至相關賬戶或交易層面，再按不同維度將攤分成本匯總至RPC層面，實現了分機構、分產品、分客戶的成本核算。

2.2.3 建立利潤貢獻分析系統

全額資金模式和成本分攤機制的實施需要配合強大的計算機系統支持。國際銀行業基于管理會計理念，利用數據倉庫、數據挖掘等先進技術，在源交易系統提供的最小單位的渠道碼、產品碼及客戶分層碼等信息的基礎上，通過利潤貢獻分析系統進行歸集、整理，從而提供機構、產品、客戶等多維度利潤情況，為RPC預算管理提供科學量化的系統支持。

2.2.4 采取矩陣式管理方式

國際銀行業如匯豐、花旗、中銀香港等銀行在預算管理上主要采用矩陣式管理方式，將客戶關系、產品以及渠道有機結合，根據細化每個客戶關系部門的產品預算，將預算下達至各部門及各機構。下表為國際銀行業RPC矩陣預算管理體系。

3 我國商業銀行推行RPC預算管理思路

3.1 建立基于大數據的管理會計核算體系和機制

我國商業銀行要實行RPC預算管理模式，需要進一步完善管理會計核算體系，將源交易系統和利潤貢獻分析系統、資產負債管理系統有效銜接，將財務數據和業務數據有機融合，實現大數據共享。同時，要進一步優化核算管理機制，一是改進FTP定價模型，納入市場利率和流動性成本，準確指導產品定價；二是落實成本分攤機制，按管理及營運模式以一定的攤分準則及成本動因將間接成本攤分至各管理維度（如產品、客戶分層、業務單位等），更準確、實際的呈現各維度的利潤貢獻，為RPC預算提供數據支持。

3.2 完善RPC預算編制流程

商業銀行預算編制要充分考慮宏觀經濟、市場競爭等外部因素，并結合銀行發展戰略，對主要預算指標進行趨勢性預測，作為預算編制“業務量”的基礎。同時，在定價方面，需要加強對產品的定價分析，摸索建立產品定價模型，如存貸款利差、基金收益率等，從而將預算分解為產品、客戶關系預算。

在預算編制流程上，為確保RPC預算編制三者的有機結合，商業銀行總行可以以機構預算編制為基礎，即以產品為子單位制定出總體預算目標，再分解至各業務條線（客戶關系部門）和分行，保證業務條線預算與分行機構預算的平衡。分行再以機構預算為約束，編制本級的分客戶、分產品、分機構的預算，并確保分產品、分客戶的預算與分機構的預算平衡，即機構預算=產品預算=條線預算。詳見下圖。

RPC預算編制流程圖

參考文獻：

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