華為，為什么讓全世界都感到害怕

華為，為什么讓全世界都感到害怕

走進(jìn)華為園區(qū)，綠意盎然猶如森林公園，綠化程度居然高達(dá)40%以上。走進(jìn)建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設(shè)計(jì)有如Villa般的員工訓(xùn)練中心，博物館般的辦公室，美術(shù)館般的展示廳，以及三大洋、五大國(guó)料理的員工餐廳。一瞬間以為來(lái)到了美國(guó)硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個(gè)園區(qū)充滿(mǎn)了如大學(xué)城般活力與干勁。任正非把華為這個(gè)企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)時(shí)的人民幣2萬(wàn)元，沖到2013年預(yù)估349億美元營(yíng)收，成功的關(guān)鍵有兩項(xiàng)：?jiǎn)T工關(guān)系、客戶(hù)關(guān)系。這個(gè)企業(yè)敢沖、敢拼，就在于華為有7萬(wàn)名把自己當(dāng)老板的員工。

員工關(guān)系與客戶(hù)關(guān)系——“生命共同體”

“肯給”——養(yǎng)出最拼團(tuán)隊(duì)，有員工一年就拿120萬(wàn)元股利

華為沒(méi)有上市，而是把98.6%的股權(quán)開(kāi)放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤(rùn)。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

2010年，華為凈利達(dá)到有史以來(lái)最高的人民幣238億元，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績(jī)效優(yōu)良的資深主管，配股可達(dá)40萬(wàn)股，該年光是股利就將近人民幣120萬(wàn)元。這個(gè)數(shù)字，甚至比許多外商公司的高級(jí)經(jīng)理人還要高。

你要如何分辨你是老板級(jí)的員工還是打工仔員工？在華為，從你的薪資賬戶(hù)比較就很清楚。

“我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營(yíng)運(yùn)好不好，到了年底會(huì)非常感同身受，”2002年從日本最大電信商N(yùn)TTDoCoMo跳槽加入華為、LTETDD產(chǎn)品線(xiàn)副總裁邱恒說(shuō)，“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”

以他自己為例，2009年因?yàn)樵庥鼋鹑诤[，整體環(huán)境不佳，公司成長(zhǎng)幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過(guò)前一年的1倍。這等于是把公司的利益與員工的個(gè)人利益緊緊綁在一起。

在華為，一個(gè)外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶(hù)，爭(zhēng)取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利以及年終獎(jiǎng)金總額，會(huì)比一個(gè)坐在辦公室但績(jī)效未達(dá)標(biāo)的高級(jí)主管還要高。事實(shí)上，即使一個(gè)剛?cè)牍镜谋究葡挡锁B(niǎo)，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民幣9000元換算，加上年終獎(jiǎng)金，年薪至少人民幣15萬(wàn)元起，比臺(tái)灣的畢業(yè)生高上將近兩倍。工作2年至3年，就具備配股分紅資格。

在華為有“1+1+1”的說(shuō)法，也就是工資、獎(jiǎng)金、分紅比例是相同的。隨著年資與績(jī)效增長(zhǎng)，分紅與獎(jiǎng)金的比例將會(huì)大幅超過(guò)工資。即使是號(hào)稱(chēng)重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見(jiàn)，然而這個(gè)源頭，竟然只是為了三個(gè)字“活下去”。

26年堅(jiān)持利益共享——一塊餅大家分，“要活大家一起活”

出身貴州貧寒家庭，家中有7個(gè)兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學(xué)會(huì)要與父母一同扛起責(zé)任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來(lái)充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會(huì)切成9等份，每個(gè)人只有一口，為的是讓每個(gè)孩子都能活下去。

當(dāng)時(shí)任正非的父母，把糧食存在一個(gè)個(gè)瓦罐中，沒(méi)有孩子會(huì)去動(dòng)。即使高三拼考試、餓到受不了的時(shí)候，任正非也只會(huì)放下書(shū)本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。

“我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來(lái)。不這樣，總會(huì)有一兩個(gè)弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個(gè)小時(shí)養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來(lái)也不會(huì)多吃一口。

“要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng)業(yè)后堅(jiān)持利益共享的基礎(chǔ)。

不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶(hù)也成為其生命共同體

華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶(hù)為中心”。“華為做為一家百分之百的民營(yíng)企業(yè)，26年來(lái)生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶(hù)才是我們的衣食父母。”華為第五位員工，現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長(zhǎng)之一的郭平接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

這句話(huà)說(shuō)起來(lái)容易，事實(shí)上，“很多公司嘴巴上說(shuō)維護(hù)客戶(hù)的利益，實(shí)際上是維護(hù)自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說(shuō)。

通訊產(chǎn)業(yè)會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個(gè)電信商可能會(huì)為了滿(mǎn)足消費(fèi)者，需要用到三種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)三套不同的機(jī)臺(tái)，其中安裝與后續(xù)維修費(fèi)用，甚至高過(guò)于單買(mǎi)機(jī)臺(tái)本身。

以一個(gè)制造商的角度，當(dāng)然希望客戶(hù)買(mǎi)越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費(fèi)。這個(gè)算盤(pán)連小學(xué)生都會(huì)打，但華為走了一個(gè)逆向的路：我來(lái)幫客戶(hù)省錢(qián)！為反過(guò)來(lái)站在電信商的角度思考，主動(dòng)研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個(gè)機(jī)臺(tái)的設(shè)備，幫客戶(hù)省下了50%的成本。

“短期來(lái)看，我們是傻是虧，但長(zhǎng)期就不見(jiàn)得。”邱恒說(shuō)。客戶(hù)省下的錢(qián)，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費(fèi)者端賺來(lái)更多的錢(qián)，再回頭來(lái)跟你合作，雙方一起成長(zhǎng)。“當(dāng)他只能賺一塊錢(qián)的時(shí)候，肯定無(wú)法分給你一塊五，他若能賺五塊錢(qián)，你才有機(jī)會(huì)分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個(gè)簡(jiǎn)單的商場(chǎng)互利邏輯。

許多技術(shù)創(chuàng)新更是從這個(gè)過(guò)程中而來(lái)：“華為是第一個(gè)把2G、3G、4G打通的人，靠一套設(shè)備就能提供多面相的服務(wù)。”郭平說(shuō)。當(dāng)客戶(hù)提出問(wèn)題或需求，華為的工程師會(huì)回過(guò)頭去從基礎(chǔ)科學(xué)中找尋解答，由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專(zhuān)利。

把客戶(hù)服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵

拼服務(wù)，“腦袋對(duì)著客戶(hù)”——明文嚴(yán)禁討好上司，機(jī)場(chǎng)接機(jī)也不行

一個(gè)領(lǐng)死薪水的員工，不可能主動(dòng)去幫客戶(hù)想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因?yàn)榘炎约寒?dāng)成老板，待得越久，領(lǐng)的股份與分紅越多，所以大部分人不會(huì)為了追求一年兩年的短期業(yè)績(jī)目標(biāo)而犧牲掉客戶(hù)利益，而是會(huì)想盡辦法服務(wù)好客戶(hù)，讓客戶(hù)愿意長(zhǎng)期與之合作，形成一種正向循環(huán)。

“國(guó)際大廠比較容易耍大牌，不會(huì)愿意配合客戶(hù)要求去量身訂做產(chǎn)品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場(chǎng)，實(shí)際上是怕麻煩”，觀察通訊產(chǎn)業(yè)達(dá)10年，權(quán)威研究機(jī)構(gòu)顧能資深分析師楊敬宇說(shuō)，一般派四五個(gè)工程師到客戶(hù)端駐點(diǎn)就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團(tuán)隊(duì)，與客戶(hù)一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問(wèn)題，即使地點(diǎn)遠(yuǎn)在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話(huà)立刻派工程師到現(xiàn)場(chǎng)，與客戶(hù)一起解決問(wèn)題，不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本，多半用遠(yuǎn)端視頻遙控。

能做到這程度，固然歸因于中國(guó)有全世界最便宜的優(yōu)質(zhì)人力，但能讓這群高知識(shí)工作者甘心樂(lè)意地為公司、客戶(hù)賣(mài)命，除了配股分紅的激勵(lì)機(jī)制外，也與華為強(qiáng)烈的企業(yè)文化有關(guān)。

“你們腦袋要對(duì)著客戶(hù)，屁股要對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對(duì)底下人說(shuō)的話(huà)。他認(rèn)為，大部分公司會(huì)腐敗，就是因?yàn)閱T工把力氣花在討好主管，而非思考客戶(hù)需求。

因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開(kāi)車(chē)到機(jī)場(chǎng)接機(jī)都會(huì)被他痛罵一頓：“客戶(hù)才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時(shí)間力氣放在客戶(hù)身上！”

拼海外，自愿者多到要篩選——無(wú)畏福島核災(zāi)，一天搶通300基站

在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過(guò)10年的資深主管，或是剛加入不到7個(gè)月的菜鳥(niǎo)工程師，甚至只是負(fù)責(zé)接送的司機(jī)，都把“以客戶(hù)為中心”掛在嘴邊，像是已經(jīng)植入了DNA中。

“口號(hào)人人會(huì)喊，但華為是真的落實(shí)，他的文化是活的，不是死的。”臺(tái)灣政治大學(xué)商學(xué)院教授李瑞華認(rèn)為，臺(tái)灣的企業(yè)可以通過(guò)認(rèn)識(shí)華為而有所反思。為什么你需要了解華為，以及華為的創(chuàng)辦人任正非？因?yàn)槿握窃诙潭?6個(gè)年頭里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。李瑞華觀察：“判斷一家公司成功與否，要看他的潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致，不能說(shuō)一套做一套，華為不只一致，還相呼應(yīng)，這是他最了不起的地方！”

華為的另外兩個(gè)文化是“以?shī)^斗者為本，持續(xù)而艱苦地奮斗著”

2011年，日本福島核災(zāi)的恐怖威脅下，華為員工仍然展現(xiàn)了服務(wù)到底的精神，不僅沒(méi)有因?yàn)槲C(jī)而撤離，反而加派人手，在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶(hù)，搶通了300多個(gè)基站。自愿前往日本協(xié)助的員工，甚至多到需要經(jīng)過(guò)身體與心理素質(zhì)篩選，夠強(qiáng)壯的人才能被派到現(xiàn)場(chǎng)。

軟銀LTE部門(mén)主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催€在這里？”“只要客戶(hù)還在，我們就一定在，”當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)助軟銀架設(shè)LTE基站的專(zhuān)案組長(zhǎng)李興回答得理所當(dāng)然，“我們還都親身經(jīng)歷過(guò)汶川大地震。”

在華為，一通電話(huà)就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等世界各個(gè)角落是常有的事，往往一去就是3個(gè)月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當(dāng)然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個(gè)舞臺(tái)，讓你有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)；年底績(jī)效好，還可以多認(rèn)股，多分紅，為什么不去呢？”邱恒說(shuō)。

事實(shí)上，“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層。”郭平說(shuō)。過(guò)去在講究輩分的日本企業(yè)，往往等上七八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個(gè)統(tǒng)管4000名研發(fā)工程師的中階主管。

這就是任正非的“少將連長(zhǎng)”哲學(xué)。

任正非說(shuō)：“什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。”

在任何一個(gè)華為值得鼓掌的關(guān)頭，任正非都是采取當(dāng)頭棒喝的做法，讓每個(gè)華為人頭腦清醒，因?yàn)樗仓捞斓姥h(huán)的道理，生與滅其實(shí)只在一線(xiàn)之間，唯有如此，華為才能在充滿(mǎn)更多的挑戰(zhàn)中找到下一個(gè)驚喜。

“華為的領(lǐng)導(dǎo)班子，都是一路從基層打拼上來(lái)的，只要有戰(zhàn)功，30歲當(dāng)少將，管幾十億美金的合同，都是很常見(jiàn)的事。”《活下去，是最大的動(dòng)力！》一書(shū)的作者田濤說(shuō)。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問(wèn)，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導(dǎo)入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對(duì)華爾街的金融體系非常不以為然。

在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進(jìn)大筆財(cái)富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅(jiān)決不讓華為上市。

這樣的制度并非無(wú)懈可擊，設(shè)計(jì)這套制度后，任正非還是時(shí)時(shí)刻刻在找組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢(qián)，這就造成了一批阻礙公司成長(zhǎng)的“沉淀層”，工號(hào)20000之前的，被稱(chēng)為是公司內(nèi)的“貴族”，享有職位與年資上的特權(quán)。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長(zhǎng)孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運(yùn)動(dòng)，兩次涉及的人數(shù)都將近7000人。7000人辭職再回聘，兩次新陳代謝，革除了“元老”對(duì)企業(yè)發(fā)展的“障礙”。