加強建設工程項目成本管理

趙弘云

【摘 要】本文主要對礦山建設過程中的工程項目成本管理 所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理，以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。首先對存在的問題進行闡述，最后對管理措施進行分析，以取到成本管控的目的。

【關鍵詞】建設工程；成本管理；材料；成本控制

隨著礦山企業(yè)生產老區(qū)資源的不斷開采，生產區(qū)域不斷下降，礦產資源逐漸萎縮，為了礦山的可持續(xù)發(fā)展，新區(qū)建設刻不容緩。然而，新區(qū)建設必涉及到建設工程項目成本管理。所謂建設工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理，以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。

1 項目成本管理中存在的問題

1.1 人員理論知識不高，現場業(yè)務水平有限

在實際工作中缺乏有施工管理和組織經驗的人，所以在成本管理中很難做到層層把關；總體來說就是具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。現場施工人員更迭比較頻繁，造成工作環(huán)節(jié)脫接，體現不出多勞多得的效果，形成了缺乏責任心的惡性習慣。

1.2 成本核算過于形式，意義不大

雖然每個項目都配有預（結）算人員，但工作中多數邢礦是按圖紙或按施工簽證進行計算，并作為結算的依據，項目施工中成本預算和成本核算兩者不能結合起來。因為項目沒有各種成本比較，所以對整個項目的施工起不了指導意義。加上獎（懲）機制不健全，成本超支與多數人的工資收入無直接關系，所以各監(jiān)管部門人員很少對自己所負責工程部分進行現場監(jiān)督，考核實際成本，只要進度跟得上，就不聞不問。

1.3 成本管理意識不強

在項目監(jiān)管部門中，一般都配有專業(yè)的預（結）算人員，但在實際工作中相關部門如：財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門，相互聯(lián)系較少，造成工作環(huán)節(jié)上的脫接，形成了有預算無核算的工作局面，沒有人員對問題提出具體的節(jié)超建議和措施，即便在結算上反映了項目出現盈虧，但弄不清盈虧的原因。

1.4 材料管理不嚴，浪費現象嚴重

不論在什么項目建設中，材料費用起碼占整個工程造價的六成，材料的節(jié)（超）直接影響到整個工程的盈虧。材料從出倉庫領出有記錄，但是施工余料并無回收；材料管理人員巡查不到位，造成失竊嚴重；特別是包工不包料的工程項目，施工方只顧產值，對材料、物資過度消耗，設備得不到有效的保養(yǎng)；小型工具更是借出容易，返還難；再有就是對下料未進行計算，憑個人經驗就開始下料，造成重復下料，浪費了時間，也嚴重的浪費了材料。

2 如何控制成本管理

2.1 監(jiān)管部門要知道什么是成本意識，建立科學性的成本管理體制

建立項目成本核算制和項目責任制是實行項目管理的關鍵，而在“兩制”建立中，首先項目成本核算是基礎，前者未建立，后者就是紙上談兵。建設方經營核算部門作為項目中施工成本管理與核算的職能部門，不應該對項目的施工管理人員進行集中管理和統(tǒng)一調配，要挖出每位工作人員內在的潛力，讓其充分發(fā)揮。在項目順利進展的同時，讓每個人都知道要怎么抓好施工成本，要怎么創(chuàng)造良好的經濟效益，了解施工成本在項目中處于什么重要地位。

2.2 加大監(jiān)管成本力度，提高員工監(jiān)督技能及工作責任心

項目管理人員要嚴格落實執(zhí)行建設單位制定的成本、核算管理制度，而且要保證公平、公正，不能利用工作之便來影響成本核算管理工作，更要把施工成本管理的制度真正落到實處。施工現場監(jiān)督的核算員要對建設項目施工生產中所發(fā)生與建設成本相關的工程變更資料要層層把關，并簽字認可，統(tǒng)一收集整理保管，定期向經營管理部門上報審核，讓經營管理部門準確地掌握工程施工情況，并能有效地分析控制施工成本的合理性，為最終的工程結算提供相應保證。同時，要全面提高企業(yè)員工的業(yè)務技能，對業(yè)務技能稍差、能力有限的工作人員，要組織培訓學習，盡快提高業(yè)務技能和職業(yè)道德素質水平，工作責任感。

2.3 事前做好成本預測、預控，履行合同精神

建設項目的成本管理，事前就要做好一系列的成本預測、預控。施工單位確定，并簽約后，建設單位的監(jiān)管部門要編制施工成本計劃，然后根據施工成本計劃進行分析、比對、校正，估算出工程的大體實際成本。工程項目的分項成本測算出來后，建設單位與施工單位正式簽訂施工合同。合同中，必須要對項目成本、利潤讓利、工程質量、工期、安全措施、文明生產等進行約定。合同的簽訂，能有效的保證建設單位、施工單位的責任、權力、業(yè)務透明個擔其責，雙方根據合同精神，認真履行合同，以保證建設項目順利完成。

2.4 加強勞務隊伍選擇，有效激活企業(yè)操作層

現代企業(yè)機構改革，優(yōu)化結構調整，企業(yè)操作層逐漸精減。為了能滿足企業(yè)的勞動力需求，有必要地選擇、挑選一定量操作技能賢淑的勞務隊伍。在選用勞務隊伍的時候，要多選擇一些責任心強的、綜合實力強的隊伍進行對比，并根據綜合能力對勞務隊伍建立一套相對穩(wěn)定的動態(tài)考核管理。勞務承包方式要盡可能地實行招投標制度，企業(yè)要成立招標領導小組，制定招標文件，邀請兩家以上的承包方投標，根據投標方的標書、資信等進行打分考核，分高的確定為中標隊伍。招標到簽約開始至結束都要在公平、公開、公正的原則下進行。通過勞務承包的管理方式，企業(yè)要逐步將市場機制引入，以便更好的激勵企業(yè)自身操作層的干勁，激活企業(yè)操作層的活力。

2.5 材料管理

材料管理是控制項目成本的重要一環(huán)，在工程項目建設中，材料成本幾乎占了整個項目造價的六成左右，所以在控制工程成本中，材料管理尤其重要，假如忽視了材料成本管理，那么整個建設項目成本管理就無法有效控制。而要做到有效的材料管理就必須是全方位、全過程管理，工程開工后，假如施工過程中發(fā)現了材料超支，那么材料現場管理人員就必須立即查核原因，究竟是什么原因材料用量超支。對于超支的材料，如果屬于工程變更造成，要有工程變更證明，材料的具體用量與用途，必須相關人員簽字認可。材料的采購要有專門機構監(jiān)控，采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。

總之，有效地對建設項目進行成本管理，不但可以讓企業(yè)成本最小化，也能加強提高企業(yè)工作人員業(yè)務技能能力，杜絕浪費，保證企業(yè)再生產的進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

[責任編輯：張濤]