基于價值鏈視角的全面預算管理體系的構建

西安航天動力測控技術研究所 牛梁

基于價值鏈視角的全面預算管理體系的構建

西安航天動力測控技術研究所 牛梁

隨著企業的不斷發展，傳統的全面預算管理逐漸顯現出其局限與不足，在業務流程層面缺乏不斷改進及優化的思想，這必然會阻礙企業的發展，無法更好地實現企業的戰略目標，即企業價值的最大化。本文試圖引入價值鏈理念，以價值增值為基礎，構建一套全面預算管理體系，以彌補現有預算管理體系的不足，從而實現企業價值的最大化。

全面預算管理體系 價值鏈

1　引言

價值鏈分析是通過剖析企業與環境以及企業內部的價值活動，分析各個環節的價值來找出需要重點進行管理和控制的環節，以此來降低企業的運營成本，最終實現整個企業的戰略目標。

隨著企業經營規模的擴大，傳統模式下的預算管理弊端逐漸顯現，如全員參與性差、沒有對市場進行充分調研、預算的控制與考核機制也不健全，存在將以前年度的效率帶入到本年度預算中的情況。雖然傳統的預算管理在實際運用過程中存在許多不足，但企業作為個體，在新型市場競爭體系中，預算管理的使用價值仍然是巨大的。為了適應經濟環境的變化，以及新的形勢對現代管理方式提出的需求，企業必須改進傳統預算模式。在保持預算先進性和競爭力方面，價值鏈管理有著重要意義，因此企業需要將價值鏈理論與預算管理理論結合起來，以價值鏈理念來指導新的預算管理體系的構建。

本文構建的全面預算管理體系以增加企業價值為導向，以價值鏈為紐帶，以作業中心為責任主體，在此基礎上形成“市場－生產－作業”多位一體的預算管理模式，搭建與實物相對應的虛擬鏈條，最終提升企業價值。

2　價值鏈預算管理的優點

2.1以滿足消費者需求作為預算管理的基礎和起點

在價值鏈分析中，不斷滿足消費者需求能夠為生產等環節的確定與分析提供重要指導，因此，全面預算管理需要以滿足消費者需求為基礎和起點，從根源上扭轉方向的不確定性對全面預算管理的影響。

2.2財務和銷售是核心

從傳統的預算模式中可以發現，財務部是整個企業預算控制的預測、執行及監督核心，通過對比各項財務指標實際完成數與計劃數，企業的管理層才能完成對公司的管理。銷售部是企業與市場直接溝通的渠道，傳遞著與消費者需求有關的信息，對預算指標的預測、實施和預算業績的考核有很大影響。綜上所述，財務部和銷售部均應當作為全面預算管理的核心。

2.3生產作業中心是預算指標測算、實施和考核的對象

從編制基礎來看，傳統的預算管理模式以合理配置資源為編制的參考依據，企業對實際操作中產生的人工成本、材料成本及各項動力支出通常用財務指標來進行衡量，最終以成本費用的形式表示在預算報表中。而從價值鏈的視角來看，其參考依據轉變為企業生產過程中需要的作業量，并且根據作業內容來對下一時期的經濟活動進行分類和預算。

從控制客體上來看，傳統預算方式的控制客體為各職能部門，而價值鏈視角下的預算控制客體為各作業中心。一方面，它不僅能反映出成本目標的完成情況，而且也能反映出各項作業是如何有效運行的，以及直觀反映出是否能夠增加價值。另一方面，價值鏈預算管理可能追溯形成各項成本的源頭，進而從根本上尋找降低成本的機會，并提出改善措施。

3　構建價值鏈預算管理體系

3.1以價值增值為戰略導向

作為企業的一項管控活動，全面預算管理的最終目的是實現企業價值增值。然而傳統模式下的全面預算管理更側重于以“數字”來對企業內部業務流程進行預算，是一種文字理念，不利于實現企業的長遠發展。價值鏈視角下的全面預算管理體系，將預算編制的外延得以拓展，打破了局限性，不再將企業作為唯一的預算主體，而是在戰略的高度考察全面預算，也就更加注重價值增值。從這個角度來說，價值鏈條件下的全面預算管理體系，是可以更好地實現客戶價值，增加企業價值。

3.2以價值鏈分析為編制依據

價值鏈條件下的全面預算管理伴隨著實物中各項價值活動的開展而進行，也就是根據實際情況編制預算，進而提高預算的科學性和實際可行性，更好地與實際價值活動相銜接。

3.2.1分析消費者需求的基礎上編制銷售預算

在價值鏈視角下，滿足消費者需求是銷售預算的原則，重點對消費者價值鏈進行分析，從而使編制的銷售預算切合實際。從收入的角度來說，企業要以消費者為中心，開展市場調研活動并對市場進行分類，精確掌握各類目標群體的需求，從而生產出受眾度廣、附加值高的產品，改進顧客不滿意的產品，及時淘汰處于衰退期的產品。另外，還應結合歷史銷售記錄、消費者的潛在購買能力及其與企業的關系，來預測未來銷售情況，進而編制銷售收入預算。從成本費用的角度來說，銷售的發生必然會產生成本費用，企業應在分析消費者需求的基礎上識別各項作業、分析作業動因，進而編制與銷售收入相符的成本費用預算。

3.2.2分析生產作業價值鏈的基礎上編制作業、材料預算

根據銷售預算生產產品需要一系列的作業活動，也就是說銷售導致生產作業、生產作業耗費材料。企業從生產作業價值鏈出發，在分析作業動因的基礎上，根據銷售預算量，預測出各作業中心的作業量，并考慮歷史數據及其他環境因素，確定相應的材料消耗率，由此確定耗費材料的數量，也就是材料預算。

3.2.3分析在供應鏈的基礎上編制采購預算

材料預算確定后，企業需要采購材料，即表現為采購預算。此時，價值鏈視角下的全面預算的編制縱向向上延伸到供應鏈環節。從這個意義上來說，采購預算的編制根據價值鏈節點上的各項作業活動來進行，這樣根據產量來采購材料可以減少庫存，控制存貨總成本的增長，以達到降本增效的目的。

3.2.4分析在橫向價值鏈的基礎上編制資本預算

隨著企業競爭壓力的急劇增加，要明確自身的競爭地位，必須要掌握競爭對手的最新動態，對橫向價值鏈的深入分析與把握對資本預算的影響更加深刻，做出符合企業戰略導向及現金流狀況的投資與籌資決策。因此，對橫向價值鏈的深入分析可以使企業編制契合實際的資本預算，保證企業的現金流達到合理狀態，最終達到優化資金配置的目的。

3.2.5編制財務匯總預算

企業以投入與產出的差額來反映價值增值額，編制價值增值表，并在此基礎上匯總各生產作業中心預算，編制出預計利潤表。另外，企業生產過程中均要涉及現金的流入與流出，所以可以根據預計現金使用情況編制現金預算。最后，將預計利潤表、預計現金流量表與資本預算相結合，可以編制預計資產負債表。

3.3以作業中心為責任主體

全面預算管理模式在價值鏈視角下將價值鏈上的各項作業活動作為預算的編制對象，所以將價值鏈上的各作業中心當作預算編制、執行及考核的責任主體也是理所應當的。將作業中心作為責任主體，可以追溯形成作業的原因，使其更加符合客觀實際，確保作業預算及其他預算的準確性，這樣就便于執行和考核企業預算。從另一個角度來看，這樣也可以避免傳統模式下孤立地看待各預算主體，可增強各預算主體間的合作意識。因此，該全面預算管理體系實現了預算責任主體的創新，可以嘗試將預算管理的主體設定為生產作業中心。

價值鏈視角下的全面預算管理體系，一方面將提高企業價值的理念貫穿于全過程，轉變了預算管理的戰略導向；另一方面重新審視了預算的測算、執行與考核方式，將價值鏈上的各項作業確定為編制依據，并且把相應的生產作業中心設定為責任主體，在此基礎上構建了一套符合當前新形勢的全面預算管理體系。

4　價值鏈視角下全面預算管理體系的保障措施

4.1健全內部控制制度，完善預算管理相關規定

價值鏈視角下全面預算管理的相關制度和規定可以使企業預算管理有章可循。健全的制度可以有效支持和保障管理體系的有效運行。

4.2提升全體員工價值鏈預算管理理念

該體系是全員性、全過程、全方位的，員工的主觀能動性是這個系統中非常重要的因素。因此，企業要充分調動員工的主觀能動性，組織員工參加培訓學習，將價值鏈理念深入人心，提升他們利用價值鏈理念執行預算的意識。另外，員工的操作還需要依靠管理層的指揮，因此，企業要不斷提高管理層的能力，提高他們運用各種先進預算管理工具和方法 水平。

[1] 宋密霞．淺析基于價值鏈的全面預算管理[J]．財務與會計，2015 (21)．

[2] 閻達五．價值鏈會計研究：回顧與展望[J]．會計研究，2004(2)．

[3] 楊周南．價值鏈會計管理信息化的變革[J]．會計研究，2005(11)．

[4] 張朝宓，曹林鳳，何海軍．預算管理控制功能之變化研究[J]．財會月刊，2010(12)．

[5] 趙宏宇．探析我國企業全面預算管理工作中存在的問題及改進建議[J]．中國商界，2012(7)．

F426.4

A

2096-0298(2016)11(b)-092-02