論房地產企業成本管理存在的問題及對策

陳明袁劍

論房地產企業成本管理存在的問題及對策

陳明袁劍

市場同質化、國家調控以及市場容量的限制使得房地產企業面臨的形勢越來越惡劣，激烈的市場競爭吹響了成本管理的號角，但是房地產企業現有成本管理方法無論是全過程成本管理還是動態成本管理都只能在一定程度上降低成本而無法從根本上破除企業面臨的困境，如何在激烈的市場競爭中占據一席之地，成為成本管理人員亟待解決的課題，本文從現有房地產企業成本管理方法的局限性入手，結合房地產企業目前的形勢，在房地產成本控制中引入客戶需求分析以及供應鏈管理，以期為房地產企業成本管理打開另一扇窗，破解房地產企業的困境。

成本；成本控制；需求分析

在房地產黃金十年，房地產市場競爭不是很激烈，房地產企業的成本管理主要側重企業內部成本管理，通過運用全過程成本控制和動態監控的方法，對費用產生的關鍵環節進行控制，達到降低成本的目的。然而，隨著房地產市場產品同質化、國家調控以及市場容量的限制，房地產企業市場競爭日益激烈，越來越多的管理者發現現有成本管理方法已經無法適應企業的發展，企業迫切需要新的成本管理理論來指導其進行成本管理。

一、現有房地產企業成本管理方法的局限性

現有房地產企業成本管理方法無論是全過程成本管理還是動態成本管理，在一定程度上實現項目成本有效控制的同時，也日益顯現出其局限性，主要體現在以下幾個方面：

（一）現有成本管理方法使得企業成本可降低的空間越來越小

無論是全過程成本管理方法還是動態成本管理方法都更多地關注項目成本控制和單位成本的降低，通過擴大企業規模，采用一系列先進的手段和方法降低單耗，實現了企業對項目成本的有效控制，但是一個企業的規模不可能無限制擴大，而成本也不可能無限制的壓縮和降低。

（二）現有成本管理方法對企業未來發展缺乏應有的導向和意識

現有成本管理方法的一個顯著特征就是以項目本身作為成本控制對象，一味強調項目成本的降低，忽視了企業持續發展以及新業務的導入，缺乏對環境的應變能力，成本管理沒有與企業的戰略、所處的形勢結合起來，對企業未來發展缺乏應有的導向和意識。而這種意識是在房地產企業完成轉型，自覺調整自己的重要手段。

（三）現有成本管理方法一味強調成本的降低，而忽略了成本效益

房地產企業不同于一般的制造型企業，其實質是資本運營商，通過資本流通，使貨幣在運動中能夠帶來價值增值，從這一個角度來看，房地產企業成本管理人員在進行成本管理時更應該關注的是如何實現企業價值的增值，如何把企業的錢最有效益的花出去，追求的是使企業賺賺賺，而不是使企業省省省?，F有成本管理方法將所有的精力集中于如何幫助房地產企業降低成本，節省資金，而忽略了成本管理的另一面，如何通過投資，為客戶增加附加值，從而擴大企業利潤增長點。

二、造成局限性的原因分析

（一）房地產企業缺乏自身成本管理人員

現有房地產企業成本管理人員主要來源于項目管理公司、工程造價公司或者施工企業。造價人員和項管人員關注的是整個項目的工程造價，施工企業成本人員關注的是整個項目的成本控制，這三類成本人員在其固有的思維中關注的重點始終是項目全過程的成本控制和成本降低，缺乏對企業未來成本戰略的考慮和對下游客戶群需求的關注。因此現有房地產企業成本管理人員沒能適應其身份的轉變，無法從房地產企業成本管理人員的角度出發實現企業成本管理。

（二）房地產企業面臨的形勢越來越惡劣

目前房地產企業面臨的形勢越來越惡劣，經濟形勢的不景氣加上國家對房地產的調控使得房地產企業自身融資能力不斷下降，再加上市場容量的限制和整個房地產市場的同質化，使得企業之間競爭越來越激烈。雖然不少房地產企業在項目成本控制和成本降低方面取得了不錯的成績，但是仍然無法擺脫困境，越來越多的中小房地產企業面臨生存危機，如何培育自身的核心競爭力成為目前房地產企業亟待解決的問題。

三、房地產企業成本管理的幾點建議

（一）培育房地產企業自己的成本管理人員

為了改變現有房地產企業成本管理人員的現狀，可以從兩個方面入手：一方面對現有成本管理人員進行再培訓，補充企業經濟管理方面的知識，幫助其適應房地產企業未來發展需要，并實行優勝劣汰制度，始終保持其活力。另一方面，在招聘新的成本管理人員時，重點考察其綜合知識和能力，為企業招聘復合型的專業人才。

（二）將客戶需求分析引入房地產企業成本管理

現在房地產企業產品同質化嚴重，競爭激烈，其中非常重要的一個原因就是缺乏對客戶的需求分析，無法開發出符合客戶需求的差異化產品。筆者認為房地產企業為了突破現有的困境，必須牢牢把握客戶這個中心。一方面，根據客戶需求、支付能力對客戶群進行細分，以保證企業在不同地域市場進行準確的市場定位。在投資決策前根據不同地域、不同類型產品的需求和供應狀況，選擇投資需求和供應差距最大的產品，能夠保證投資決策的科學化和投資的最大效益。在設計環節，借助互聯網充分調查目標客戶群體的客戶需求和價值定位，讓客戶直接參與設計，根據目標客戶群的需求和價值取向設計適合的戶型、面積大小、綠化等等，牢牢鎖定目標客戶。使客戶價值最大化將是房地產企業未來成功之本。在建設過程及日常服務方面以創造客戶價值，追求客戶滿意為宗旨，一切為了客戶，為了客戶的一切。另一方面，開展客戶滿意度調查，對于企業而言，顧客就是上帝，對客戶滿意度的持續關注，能夠幫助企業改進短板，提高企業的品牌度。

（三）從供應鏈角度對整個房地產行業進行戰略整合

事實證明在愈演愈烈的市場競爭環境下，企業單純依靠自身力量已經很難取勝，強強聯合必將成為一種趨勢，房地產企業也必須站在戰略的高度，通過并購或戰略聯盟的方式整合產業鏈，以產業鏈的形態進入市場競爭中，例如，與設計院、施工單位、建筑材料供應商、房屋家用電器設備供應商、一流教育資源、裝修公司等簽訂長期合作協議，以供應鏈的形式參與房地產市場競爭。

（四）轉變思維，實現由低成本競爭向差異化競爭轉變

隨著房地產企業成本降低空間不斷減小以及同質化日益嚴重，企業之間的差距不斷縮小，低成本競爭優勢不在，企業必須轉變思維，實現由低成本競爭向差異化競爭轉變，筆者認為房地產企業實現差異化的競爭戰略可以從以下幾個方面入手：市場定位差異化、產品差異化、營銷差異化、服務差異化。

綜上所述，房地產企業面臨的形勢越來越惡劣，企業急需用正確的成本觀念來指導其成本管理。筆者認為在原有成本管理方法的基礎上引入客戶需求分析和供應鏈管理，培育差異化競爭優勢，將有助于房地產企業實現精細化運營，贏得危機后的春天。

[1]劉志華.加強房地產企業成本管理的思考[J].企業研究，2014.04.

[2]胡根法.基于價值鏈分析的房地產企業戰略成本管理[J].經營管理，2010年第4期.

[3]錢輝.基于顧客需求演化的房地產開發模式探析[J].現代城市，2008

（作者單位：山東廣播電視大學、濟南東拓置業有限公司）