溫氏成功的商業邏輯

文| 彭劍鋒

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溫氏成功的商業邏輯

文| 彭劍鋒

客戶價值 人本 技術驅動 效率 企業家精神

在經濟結構調整時期，代表中國高新企業的華為和做傳統養殖企業的溫氏為什么仍然保持了高速的增長？他們成功的關鍵因素其實都是回歸到企業經營的本質要素上，并沒有什么“秘籍”，正所謂大道至簡。

彭劍鋒華夏基石集團董事長，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一

在經濟增速下滑、通脹壓力和通縮風險并存的大背景之下，中國企業尤其是民營企業的確是有很多“不容易”，有人稱當前是企業的“寒冬”。但某種程度上來說，做企業，永遠沒有最好的時代，也沒有最糟的時代；任何階段都有好企業，也有壞企業；在相對比較低潮的階段，對有些企業來說卻是最好的時候，比如華為和溫氏。

在經濟結構調整時期，代表中國高新企業的華為和做傳統養殖企業的溫氏為什么仍然保持了高速的增長并獲得驚人的利潤？仔細研究這兩個企業，他們成功的關鍵因素其實都是回歸到企業經營的本質要素上，并且老老實實、踏踏實實地把它做好而已，并沒有什么“秘籍”，正所謂大道至簡。

但是大多數企業失敗就失敗在沒有把這些本質的東西、這些企業經營的“基本動作”堅持下去，并且做到位、做到極致。而溫氏和華為的成功之道至少在五個方面是一致的，即都堅守住了企業經營的幾個本質要素。

回歸客戶價值價值觀始終如一，戰略上心無旁騖

首先，華為、溫氏的成功在于持之以恒地堅守其所秉持的核心價值觀，并在經營管理的過程中予以貫徹落實。

華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本”，并通過三大管理綱要——人力資源管理綱要、業務管理綱要及財經管理綱要踐行這個理念。

溫氏創始人溫北英先生認為，要辦好一個企業，必須注重人力資本，讓大家一起分享，一起創造價值。所以，溫氏創立伊始，他就提出了“齊創共享”的理念，并落實到溫氏的管理模式、生產模式和分配機制中，真正做到了與合作伙伴、員工、客戶之間實現齊創共享。

在溫氏，貫徹其價值觀最典型的案例就是溫氏的分布式規模生產與自主經營體。

溫氏56000個農場通過統一的研發、統一的服務標準，真正實現了規模化生產和自主經營體的融合。只要加入溫氏的全程封閉式專屬養殖生態系統，農場就必須接受溫氏二級公司的管理，納入一體化的管理體系中。農場只能為溫氏養殖，不能混養其他東西；養殖戶需要填寫畜禽養殖證，只能使用溫氏提供的專屬飼料、育苗，并接受公司技術管理員定期的檢查。通過這種方式，農場就變成了一個個標準化且獨立核算的經營體。

溫氏會確保每個農場的經濟利益，不與農戶爭利、不將市場風險轉嫁給養殖戶。溫氏的會計核算體系可以把農戶每一天所賺的錢核算到位，確保了農民的利益，然后通過各種補貼和企業間的信譽擔保，讓農戶能夠共享公司規模化經營的成效。無論企業虧損與否，農戶都可以像工人那樣領到工資。所以，有些鐵桿擁躉追隨了溫氏30年。

在溫氏的歷史上，曾經發生過兩次巨額虧損：一次是上個世紀90年代為農戶賠了2.56億元；一次是前年為保證養雞戶不虧損，為他們賠了36億元。

溫氏采取的這些措施在養殖戶中間取得了極好的信譽。在非典和禽流感期間，他們主動提出不要補助、和溫氏共渡難關。即便如此，溫氏仍然保證了養雞戶每只雞1塊錢的收益，絕不讓農戶虧本。在利益分配環節， 溫氏始終遵循“農戶-員工-股東”的順序，真正踐行了客戶價值最大化。

其次，失敗的企業往往在于為了獲取短期機會而犧牲掉長期戰略，但華為和溫氏在戰略上都做到了心無旁騖。

我在訪談任正非的時候，他把華為比作阿甘，雖然貌似傻里傻氣，但是專注執著，只要認準方向就不動搖，這也正是華為在戰略上秉持的態度。

任正非提到，雖然華為在成長發展過程中，曾面臨過一些有可能賺到幾十個億，甚至幾百個億利潤的機會，但華為始終聚焦在通訊領域。為了長期戰略，華為放棄了很多短期的機會，沒有做地產和其他投機生意，這就是華為成功的關鍵。

而位于廣東偏僻地區的溫氏，則始終堅持圍繞養殖業形成價值鏈的戰略——聚焦養殖業，堅持做中國規模效益最好、管理技術最先進的現代農牧企業，形成了養雞、養豬、養牛、養鴨為主，以農牧設備、食品加工、實業投資、港口物流為配套的八大產業體系。

回歸“人本”以人力資本價值為核心，構建共創共享機制

企業在價值觀和戰略上聚焦、朝著目標前進的過程中要解決動力機制，這就是利益共享機制。華為和溫氏都是以人力資本價值為核心，構建共創共享機制，真正形成利益共同體。

華為的員工持股和“獲取分享制”大家已熟知了，但大家可能還不知道溫氏的做法。溫氏很早就認識到人力資本的價值，提出企業發展的關鍵是人，能否調動各方人員的積極性很重要。溫氏通過員工持股提升人力資本價值，真正實現與員工“齊創共享美好生活”的企業發展愿景。

溫鵬程低調務實的行事風格，深受合作伙伴與業界的贊許與尊重

“溫氏在戰略上心無旁騖，始終堅持圍繞養殖業形成價值鏈的戰略——聚焦養殖業，堅持做中國規模效益最好、管理技術最先進的現代農牧企業。”

在上世紀90年代，溫氏就與華南農業大學合作，形成了產學研的模式，并將公司10%的模擬股份給了華南農業大學。彼時，溫氏除了對外合作，還以高薪+股權的方式引進大學生，并開啟了全員持股的合伙制模式。

現在，溫氏有6872名股東，而整個溫氏家族僅占股權的16.7%。其中，董事長溫鵬程持股比例僅為4.16%。

回歸技術驅動持續投入研發，提高自主創新能力

中國有很多國有企業盡管不斷加大創新投入，但卻沒有創新的機制，而華為和溫氏則兼而有之，這使得它們的產品擁有技術含量，提高了產品的議價能力，脫離了價格戰的怪圈。

華為的原創自主創新能力使其手機通訊設備擁有了自主知識產權，這來源于企業創新的機制和投入。而溫氏雖是傳統產業，但和華為一樣，堅持每年都從營收中拿出固定金額投入研發。從某種意義上來說，從事傳統行業的溫氏實際上已經可以歸屬到高科技公司的行列中來。

溫氏有很多具備顛覆性價值的研發創新，大大降低了成本，影響了國內養殖行業。比如，溫氏在配方上的創新，既保證了飼料安全性，又使其營養價值可以替代玉米。這項科研配方大幅降低了溫氏飼料的采購成本。再如，溫氏種雞的更新換代使雞的抗病性能增強，生長速度加快，降低了養雞成本。

在機制上，溫氏通過給技術部門授權研發自主權和建立科學基金解決創新的成本之憂，通過科研補貼鼓勵參與創新，通過多項獎勵激發員工的研發熱情，才形成了溫氏自主創新能力非常高的現狀。

華為和溫氏這兩家企業的領導人皆具備企業家的創新意識、胸懷、遠見，且都低調務實，而且都擁有一支穩定、價值觀一致的高管團隊。

回歸效率命題高度信息化、互聯網化的運營管理系統

華為和溫氏都致力于打造一個基于信息化與流程化的卓越高效的運營管控系統。華為在1999年就花了5億多元請IBM給華為做信息化與流程化的咨詢項目，至今僅在運營流程與管控系統上，華為累積投入了近300億元。正是由于有一套卓越高效的運營管控系統，使企業內部的信息實現了對稱，華為才能對經營作戰單元進行充分授權，讓“聽得見炮聲的人”做決策，既激發內在經營活力，又能實現總部專業支持服務基礎上的有效管控，從而提升整個企業的系統效率，實現內外系統協同價值。

令很多人沒有想到的是，溫氏這樣一家屬于傳統行業的農業企業，其信息化管理水平與華為相比毫不遜色。其運營體系的標準化、信息化、集成化、精益化，可以說都做到了極致。

早在2009年，溫氏就提出了權力下放、數據上移的戰略，所以很早就開發出了具有80多種功能的信息化平臺，清晰記錄了供應鏈每個環節上的每個細節。

溫氏的大數據運營系統包含兩塊：基于數據化的精益管理系統；基于移動互聯網的標準化養殖系統。通過大數據運營系統可以輔助決策、建立內部共享機制、進行內部風險管理、實現農場互聯網。溫氏的56000個分布式農場全部實現了可視化和物聯網化。在總部或任何一個地方，通過手機或電腦，都能看到溫氏合作的5萬多個家庭農場的狀況，包括他們每天所用的飼料，以及動物患病和用藥情況，都有詳細的大數據分析。通過手機端，可以實時監控如溫度、喂食、通風等環節。

目前，在傳統行業中，溫氏在大數據互聯網的運營上已經遠遠地走到了前面。

回歸企業家精神高瞻遠矚及建設穩定的高管團隊

華為和溫氏這兩個企業的第五個驚人相似之處在于其領導人皆具備企業家的創新意識、胸懷、遠見，且都低調務實，而且都擁有一支穩定、價值觀一致的高管團隊。

溫氏會確保每個農場的經濟利益，不與農戶爭利、不將市場風險轉嫁給養殖戶。

任正非對大趨勢的把握、對人性的洞悉、自我變革與創新的意識，外界已多有解讀，此處自不必多說。相比之下更為低調的溫氏董事長溫鵬程對行業的洞見力、對商業模式的創新與執著、對人才與知識的尊重，以及講信譽、善分享的品格和低調務實的行事風格，深受合作伙伴與業界的贊許與尊重。溫氏的高層管理團隊也是企業自身培養出來的，都有在溫氏一線工作的歷練、都曾經歷溫氏文化的洗禮。

在溫氏調研的過程中，坦率地說，對于我這樣一個企業咨詢界的老兵來說，也深有觸動和感嘆——這真正是一家無比低調卻又稱得上偉大的企業。溫氏的文化和企業家的遠見、格局我另有文章敘述，此處只略舉一兩例。

如溫氏在農業金融上的超前布局。大家現在還在熱議互聯網金融，可溫氏在好幾年前就自主開發了互聯網金融軟件，溫氏與各大銀行建立通道，使養殖戶及農戶實現了線上的存款、貸款、理財。5萬多個養殖戶的錢所聚集起的資金流是一筆巨大的款項，溫氏在某種意義上就擔當了銀行、擔保公司、保險公司的角色。由此可見，溫氏早已超越了傳統行業的藩籬，正在形成圍繞養殖服務的生態體系。

此外有幾個細節也令我頗有感觸：我們在溫氏做項目期間，溫氏采取的是全然的開放合作態度，“既然請你們來做就要全然的開放和信任”，不懷疑、不挑剔，有問題就坦誠交流，由此可見溫氏人的樸實和真誠。還有溫氏高效的群體決策過程，我們在給溫氏做項目匯報的時候，從來不是給某個人做，而是向整個董事會進行匯報，董事會的成員及相關部門的負責人都坦誠發表意見，發揮群體智慧，進行集體研究，最后再進行權威決策。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企業也如此，華為和溫氏作為兩家成功的企業，相似之處頗多，此處很難一一道來，僅歸納提煉了以上五點關鍵要素，是想說明：企業能否順利渡過結構化轉型的陣痛，需要回歸到企業成功的本質要素上著力突破，在“冬天”積蓄力量、重塑競爭優勢。

（文字整理：李海燕，編輯：尚艷玲）