關于企業集團管控模式的探討

李偉華

關于企業集團管控模式的探討

李偉華

企業集團為了能更好的進行產業整合，優化企業內部結構，使資源能得到最佳配置，實現企業利益最大化，必須在集團運營管理、業務組合、集團戰略決策等方面選擇適合企業集團發展的管控模式，文章通過從企業集團這個概念出發進行深入分析，探討當今市場中三種主要集團管控模式，并對集團管控模式的影響因素進行研究。

企業集團；管控模式，影響要素

一、企業集團的含義與作用

企業集團一般是指幾個或多個企業、單位通過以產權為關鍵點，以資金財務、產品供應、契約協定或其他服務聯合的方式，圍繞具有競爭實力、財務狀況優厚、經營管理優質的大型企業所組成的結構層次多元化的經濟聯盟體。這是一種在法律和經濟上不一致的管控模式，在法律上獨立，在經濟上接受統一，雖具有完整的法人權利，但卻沒有獨立經濟行為。企業集團是隨著市場經濟和企業制度的發展而產生的，它是一種比較靈活的存在，在降低成本，企業間資源流轉、互補，減少運營風險上做出很大貢獻。

企業集團以實現股東的投資回報最大化為第一目標，根據生產要素來配置，可能會產生幾種經濟效應。首先是規模促進效應，企業大規模擴大生產，單位成本有所減少，從而在一定程度上提高生產利潤，這是一種正向比例的經濟效應。其次是范圍效應，這種效應實質上是企業之間的資源流轉。因為企業集團是幾個企業的聯合，企業的生產范圍、產品類型各異，企業集團通過對子企業的剩余資源進行調劑，能使下屬企業雙方實現資源的有效配置，在占用無效資源的損失和雙方共贏上順利轉換。最后是同步協作效應，這種效應是范圍效應的加強和提升，是在多個合作企業之間進行技術、資產、資源的整合與互補。

二、集團管控的三種基本模式

經濟學中按對管理權利掌控的深度和集權程度將集團管控模式分為三類，分別為戰略決策管控型、運營操作管控型和財務管控型。集團的管控模式選擇基于各組合企業的運營狀況好壞、企業內部管理優劣、對財務或經營風險的抵御能力、整個企業的管控能力。這三種模式在管控載體、環境及總體模式來說都是不盡相同的，集團要選擇正確且適合集團發展的管控模式，就要充分了解集團管控的含義、程序、目標。

1.運營操作管控型。這種管控模式是企業集團管理最為集中的體現，集團會直接對子組合企業進行管理，子組合企業不被允許有獨立自主選擇權、決策權、戰略部署權，只能全盤接受集團安排和指揮。集團會從始至終的對子組合企業跟蹤控制，干涉度非常高，控制非常嚴格。這種管控模式下的經濟目標是否能實現，企業能否向前發展取決于集團的決策是否正確和子組合企業是否全力配合。

2.財務管控型。財務管理性型在集權程度上較低，但要求較高的資金收益，集團主要管控點在于下屬企業對集團最終的財務奉獻、資金投資、增值收益率和其他有關財務狀況。而子組合企業擁有完全獨立的決策，在執行過程中如何部署、如何運營，集團都不會干涉。所以這能很大程度上挖掘企業管理層的潛力，發揮經營管理能動性，增強適應市場經濟的能力，做出正確且靈敏及時的反應，以完成集團的財務資金增值指標，實現收益最大化。

3.管理決策管控。又稱為戰略決策管控，是指集團對子組織企業做出關于戰略規劃、決策管理的指導和監督的活動，具有戰略決策多元性、高度合作性等特點。這是一種集團和子企業的平等合作模式，集團充分尊重子企業的規劃和意見，對總戰略進行完善，子組織企業根據戰略要求獨立部署各部門的工作，子企業擁有一定決策權，這是運營操作型的提升改善，是集團與下屬企業之間高度平等合作的體現。綜合總集團和子組織企業的現狀和特點，整合出對雙方最有利的戰略決策，是保證整個集團的良好運發展，對利益最大化的實現和企業長遠發展做出了巨大貢獻。

三、影響集團管控模式選擇的因素

1.企業發展特征、規律。企業集團的管控應遵循具體問題具體分析的原則，根據不同的行業特征做出適合自身發展的管理模式。一般來說，集權模式適用于不需做出具有個性化的決策，行業業務操作簡便單一，或者是在生產經營鏈上要緊密聯系、要求較高的協同合作度，對資金、技術要求高的企業；分權模式適用于那些具有超強的市場分析能力，對市場的風險和變化能迅速及時做出安全、有效的防御措施，需要發揮人才優勢型的企業。

2.企業發展戰略。企業集團這一聯合組織在發展戰略的規劃和制定上很大程度上區別于傳統的企業，總企業集團在戰略制定上要關注每個子企業的特點及每個企業生產經營的行業特點，因為一條總鏈接上的子企業會有多元性、復雜性、相通性的特點，綜合相似的企業可以作集權處理；對各異的企業，只能讓其根據本企業實際情況作分權解決。集團的管控重點應該體現在戰略決策的管控和戰略執行都要跟進上，逐步健全總集團的戰略體系，做到有松有弛，既全面又高效。

3.子企業的規模和總集團的規模。總集團對子企業進行較為嚴格的控制一般是發生在成立企業集團合作初期，或者是在集團有能力、且愿意花費較多精力對子企業進行管控的情況下。總集團會對大小事親歷親為，保證集團的健康起步和運營；當企業規模不斷擴大，需要內部管理的事務及涉外的事務更加繁忙時就需要由集權向分權過渡。企業需要根據子組織企業的規模大小、事務的繁雜與否來決定集權和分權的程度。當企業管控到一定階段后也要注意分權，這樣才能挖掘管理人才，發揮潛在的人才優勢，保持企業集團良好運營。

4.管理層的決策、領導作風。管理層的工作作風也影響著管控模式的選擇，有的領導提倡民主，人格平等，愿意給下屬比較多的自主權，采取分權管控，這樣能充分發揮子企業、員工的自主創造性，集思廣益；而有些領導喜歡對權利的掌控，他們對子企業的管控力度較嚴格，有時候還會決策獨裁。集權太緊不符合時代要求，本身也不適合企業的長遠發展，但是過于分權也會導致企業管理效率低下，秩序亂，還會加大企業財務風險。所以在領導作風上要把集權和分權結合起來，注意把握分寸，做到松弛有度。

5.子組織企業的分布及自身狀況。子企業的分布情況會影響模式的選擇，一般較為集中的分布，總集團對子企業的管控就會相對嚴格，因為統一的管理能高效、有力，集中管理也能更加了解子企業的運營情況，反之亦然，子企業太過分散，只能進行分權管控。

四、結束語

集團管控應選擇合適自身發展的模式，從總集團和子企業實際出發，根據不同的企業基礎、發展規律，適時調整集團戰略決策和管理理念，著眼于企業發展全局和長遠利益，提高企業管控效率，降低企業運營風險，只有更加了解企業管控模式和子企業的特點才能更好的完成經濟指標，實現集團利益最大化的經濟目標。

［1］白萬綱.集團公司風險管理［M］.中國社會出版社，2010.

［2］陳國慶.集團公司管控［M］.經濟科學出版社，2011

（作者單位：廣東光大企業集團有限公司）