施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題及對策

黃海燕

施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題及對策

黃海燕

施工企業(yè)作為勞務密集型的企業(yè)，資金墊付的壓力較大，隨著競爭的加劇施工企業(yè)的利潤空間也逐步縮小，施工企業(yè)向管理要績效的方向越來越明確。但很多施工企業(yè)的項目管理還是存在很多的改進空間，需要明確自身存在的問題，采取必要的措施。

施工企業(yè)；項目；成本管理；問題；對策

項目成本管理包括了項目成本的預算、計劃、管理、控制、核算、分析和考核等，作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，施工企業(yè)主要是承接地產(chǎn)項目和鐵公基項目，在目前整體產(chǎn)能過剩及投資放緩的經(jīng)濟背景下，施工企業(yè)的生存和發(fā)展壓力劇增。施工企業(yè)的項目是施工企業(yè)面向市場的最重要載體，也是其利潤的來源、品牌的體現(xiàn)，施工企業(yè)要提升自身的盈利能力，必須控制管理好項目的成本，提升自身的利潤空間，加大市場競爭力，培育優(yōu)質(zhì)項目。本文立足于施工企業(yè)的項目管理特點，探討具體的項目成本管理方法，希望能夠有意義。

一、施工企業(yè)項目成本管理的必要性

1.施工企業(yè)的項目分布和管理特點決定了成本管理的意義

施工企業(yè)整體的項目特點為點多面廣事雜，這樣的項目分布導致施工企業(yè)對項目的管理容易存在鞭長莫及的情形，而施工企業(yè)的利潤主要就來源于各個項目，一旦項目的成本控制管理存在不到位的情形，企業(yè)就可能面臨工期延長、物資浪費、返工返修等情形，造成項目造價超過預算的情形。另外，項目經(jīng)理管理的事務較多，一旦項目組沒有重視成本的管理和控制，就容易在各個細節(jié)沒有進行有效的管理，這樣就會導致企業(yè)的成本失控。

2.市場環(huán)境的變化決定了施工企業(yè)必須控制項目成本。目前國內(nèi)的投資增速放緩，資金的緊張局面沒有得到根本性的改變，施工企業(yè)本身的市場競爭較為激烈，而且施工企業(yè)本身的門檻較低，為了在日益激烈的競爭中獲得訂單，企業(yè)不得不接受較為不利的回款條件和投標報價，在目前的經(jīng)濟環(huán)境中，這種不對等的局面將持續(xù)較久，也將導致施工企業(yè)不得不面臨利潤率下滑、應收賬款持續(xù)增長的財務困境，財務資金的壓力也較大。為了獲得生存和發(fā)展的持續(xù)動力，施工企業(yè)必須控制自身的項目成本，降低可能的風險，提升資金的運營效率和周轉(zhuǎn)速度，提升自身的盈利能力。

3.做好項目成本管理是施工企業(yè)提升自身管理的需要。施工企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的行業(yè)，未來企業(yè)得以在競爭中發(fā)展壯大主要是要依靠統(tǒng)一有效的管理，這樣才能夠在現(xiàn)代市場競爭中得以生存和發(fā)展。施工企業(yè)需要對相關的制度進行明確，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對各個項目組、部門和崗位的職責進行明確，推行成本控制，加強成本考核，通過科學的管理，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)需要加強對項目組的工期、質(zhì)量、效益管理，提升自身的管理水平，通過對項目組的制度建設，加強對成本的管理，而成本的管理本身就是企業(yè)提升自身管理的重要方法，企業(yè)通過成本的管理可以提升自身的預算、執(zhí)行控制、分析決策、考核等方面的科學性，從而真正發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的缺陷和不足，提升水平。

二、施工企業(yè)目前項目成本管理存在的問題

1.成本控制意識不強，成本控制流于形式。長期以來，我國的施工企業(yè)對項目成本管理都存在一個誤區(qū)，認為企業(yè)的項目成本管理是財務單一部門的事務，因此其他部門的配合意識不強。項目執(zhí)行過程中，有些項目簡單將成本管理歸為項目主管和財務人員，生產(chǎn)部門只關心施工質(zhì)量，物資部門只關心材料的收發(fā)工作，有些項目部雖然配置了結(jié)算人員和成本管理員，但是總體而言人員不足且兼任多個項目的會計核算和財務成本管理，這樣導致其無法專心提升成本控制的方法。在具體執(zhí)行中很多的成本管理也流于形式，成本控制沒有目標，成本管理沒有將目標細化到各個成本控制點上，核算體系不完善，核算的目的性不夠。

2.成本控制體系構建不全，成本控制組織缺乏溝通。施工企業(yè)的項目成本管理是需要有系統(tǒng)的體系，很多施工企業(yè)對成本控制的認識不足，認為成本控制就是將成本的總額降到最低，這樣的認識不足，成本降低是成本控制的一個目標，但是如果過分忽略其他的目標就會造成工期、質(zhì)量等方面出問題。在施工企業(yè)內(nèi)部也容易存在財務部門主要重視從總額上控制成本而忽略了細項，采購部門主要重視材料的數(shù)量、質(zhì)量而忽略了價格及購買時機的選擇，技術部門僅僅重視質(zhì)量、安全和進度等，這樣導致部門之間缺乏溝通，各自為政無法協(xié)同。

3.疏于對人工、設備、物資的控制，成本管理方法老化。我國目前多數(shù)項目的人工和物資的成本占項目總成本的50％-80％之間，因此對人工和物資、設備的成本控制尤為關鍵，一些項目對材料價格的預判不足，對材料采購的時機選擇不對，對材料的消耗控制不到位，造成了材料消耗過多，結(jié)余材料沒有進行回收，這樣就無法控制好材料的成本。很多施工企業(yè)對項目成本的管理沒有結(jié)合整個物資供應的鏈條進行控制，簡單地在材料消耗上進行控制，成本控制沒有結(jié)合項目的優(yōu)化和營運資金的利用，在項目事前沒有完善執(zhí)行方案，忽視了項目前的成本估算和項目后的竣工結(jié)算分析等，這樣的管理方法較為落后，無法從根本上提升成本控制的效果。

三、施工企業(yè)項目成本控制的措施

1.高度重視項目成本控制，實現(xiàn)全員參與的文化和意識。施工企業(yè)項目成本管理離不開領導的重視，領導要提高認識，以身作則，在整個企業(yè)和項目中宣傳落實好成本控制的理念，讓全員重視項目的成本管理，意識到成本管理和項目的質(zhì)量、工期、安全、資金是一體化的，項目組要對全員灌輸成本管理的意識，在項目組中建立其成本管理的文化，調(diào)動其員工的積極性，做好成本的管理。另外，施工企業(yè)要建立起全程控制成本的意識，在投標前就要做好成本的預算和調(diào)研，對合同的條款進行逐條的核對，避免出現(xiàn)重大分歧或者不利的條款；在施工階段要合理設計實施方案，加強項目過程的控制，加強對現(xiàn)場的管理，合理分配現(xiàn)場資源，加強物資的時間配置，避免積壓物資占用資金的情形；同時在項目后期也需要做好合同增減的談判，辦理相關的結(jié)算等，保證全程的成本控制。

2.選擇好項目經(jīng)理，構建項目組相互協(xié)作的組織架構。施工企業(yè)的項目成本控制需要配置良好且執(zhí)行有效的組織架構。項目中標合同簽訂后，施工企業(yè)要選擇一個合適的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的選聘可以通過內(nèi)部的考核和公開競聘，根據(jù)各個人員的經(jīng)驗及其承諾、個性等進行確定，項目組的組建應當綜合考慮項目經(jīng)理的需要和項目的特點進行組建。項目組內(nèi)部的各個部門主管要由人事部門和項目經(jīng)理進行選擇，建立起涵括工程科、質(zhì)安科、預算科、物資科、財務科、人事科在內(nèi)的項目組部門，明確各個部門的職責，建立起以項目成本管理為核心的關鍵崗位責任清單，完善相應的成本核算制度，財務部門要嚴格按照相關的核算制度進行核算，做到各個項目統(tǒng)一科目，加強分析的可比性。

3.加強施工過程中的各項費用控制，完善成本定額管理。施工企業(yè)要加強項目過程中的各項成本和費用的控制，做到成本控制和項目質(zhì)量的統(tǒng)一。首先是人工費用的控制。企業(yè)的項目具有實施周期長但是各期的業(yè)務內(nèi)容有差異，因此其人工的需求具有不固定性和不穩(wěn)定性，企業(yè)在控制項目的人工費用中需要提前預判后續(xù)業(yè)務的人員需求，調(diào)研市場人員的供應等，根據(jù)項目的規(guī)模、履約要求、工人數(shù)量和工種的要求等進行合理的組合，提前做好人員的安排。其次是物資的費用控制。企業(yè)要結(jié)合項目的預算和工程量的需求，根據(jù)市場價格的波動情形，制定合理的材料使用計劃，選擇合適的時機進行采購，同時制定成本定額管理和物資定額使用的制度，各個班組要在規(guī)定的限額內(nèi)進行領用。對于現(xiàn)場結(jié)余的材料要充分回收，合理利用，降低浪費，超過規(guī)定的物資使用要分析原因，及時進行糾正，加強對物資的庫存管理，避免物資的非正常損耗，做到賬實相符。再次是對機械費用的控制。項目組要根據(jù)施工進度合理安排好機器設備，做好對機器設備的日常保養(yǎng)，對于不常用的設備進行租賃使用，對機械的租賃價格要事前進行充分的市場調(diào)研。

4.建立和完善績效考核制度，落實責任成本制度，利用現(xiàn)代技術。要提升項目組成員對項目成本控制的重視就需要以績效考核的方法。通過建立完善科學的績效考核方法，項目組成員要能夠充分重視并在日常工作中執(zhí)行好成本管理的具體要求，整個項目組的成本控制效果與其項目組的績效掛鉤，項目組的獎金包括了成本控制的內(nèi)容，對項目經(jīng)理的后續(xù)聘任及升遷也與其履職的項目中成本控制的效果掛鉤。同時，施工企業(yè)內(nèi)部要實行責任成本制度，施工企業(yè)與項目組簽訂內(nèi)部責任合同，規(guī)定責任指標、承包方式、兌現(xiàn)方法、獎罰方式、考核方式、企業(yè)配套支持方案等。同時，企業(yè)要建立相應的信息化管理方案，通過現(xiàn)代技術加強對項目組的支持，獲取必要的外部數(shù)據(jù)等，項目組也要對接到這個平臺中，及時動態(tài)地將自身的項目進展及成本控制效果匯報至企業(yè)內(nèi)部，便于企業(yè)內(nèi)部進行分析和總結(jié)，提出具體的后續(xù)改進方案，提升成本控制的實時性。

施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境有可能持續(xù)惡化，為了提升自身的生存空間，加強自身的發(fā)展，企業(yè)必須提升自身的成本管理，通過有效的成本管理，企業(yè)可以完善自身的管理制度。企業(yè)的項目成本控制需要企業(yè)領導重視，建立起相應的考核制度，加強現(xiàn)場的管理。本文探討相關的內(nèi)容，希望能夠?qū)ο嚓P企業(yè)有所幫助。

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