構建以任職資格為抓手的人才管理體系

周霞

［摘 要］隨著經濟全球化的不斷推進與發展，市場競爭愈加激烈，如何推動企業高質量發展，穩固與提高企業市場生存與發展地位尤為緊迫與必要。人才作為企業發展的核心動力，其管理質量直接關乎企業的發展狀態。因此，本文主要以航空工業“昌飛”為例，以任職資格為抓手，分析與討論構建科學人才管理體系。

［關鍵詞］人才職業生涯通道；任職資格；人才管理

［中圖分類號］C96文獻標志碼：A

發展是第一要務，人才是第一資源，而科學的人才管理體系則是企業向高質量發展轉變的重要指標之一。因此，根據昌河飛機工業（集團）有限責任公司（以下簡稱“昌飛”）人力資源管理的現狀分析與盤點，并進一步對標國內及國際先進人力資源管理所應用的方式方法，能夠發現昌飛現有人才管理體系與企業高質量發展要求之間存在一定的差距，即昌飛人力資源管理轉型與變革勢在必行。經研究分析，昌飛決定以任職資格為抓手，分步有序構建科學的人才管理體系，扎實推動企業高質量發展。鑒于此，本文的主要討論與研究如何構建以任職資格為基礎的人才管理體系。

1 企業人才隊伍管理的現狀分析

昌飛近年來一直致力構建與踐行“三條線”崗位職務評聘制度，希望通過搭平臺、建通道、優標準、選人才、強激勵等系列措施，培養、甄選、激勵一批有能力又實干的人才真正解決公司科研生產經營管理中的實際問題。

目前，通過施行“三條線”崗位職務評聘制度，企業人才管理雖然取得了一些成效，但在實際操作過程中仍出現一些問題，如評價標準不符合業務實際和發展的需要、評價方法不具有針對性、能崗不匹配、能上不能下、無法牽引員工提升能力、解決實際問題等。因此，經過幾年的運行實踐能夠發現“三條線”崗位職務評聘已逐漸不能滿足業務發展對各專業、各層級人才的需求，亟須對其進行優化完善。

2 以任職資格為抓手建設企業人才管理體系的思路

基于昌飛現行“三條線”崗位職務評聘制度及其他現行人才評價體系在運行中暴露出來的問題分析，并結合公司業務發展對人才的實際需求，企業急需構建以“戰略導向、多維發展、能力牽引、績效為果”為管理思路的人才能力評價和管理體系，即任職資格體系。

其中，“戰略導向”是指任職資格體系承接公司業務發展戰略。具體表現在任職資格通道的規劃。首先要以公司業務發展的重點方向為主，任職資格標準的建立要能體現公司業務發展需要和管理導向。“多維發展”是指員工的發展通道不僅是技術、技能、管理三條“粗獷”的通道，而是指在此基礎上對此三條通道進行細分，在每條通道上再規劃出子通道，從而體現出每條子通道的專業特性，使其更符合專業人才成長規律。“能力牽引”是指對每條子通道的每個級別都建立任職資格標準，從基本條件、業績貢獻、關鍵能力（含知識與技能、勝任力行為）等維度設計標準，可以讓員工非常清晰地知道自己的能力與標準的差距，從而牽引員工努力向各層級標準提升自己。“業績為果”是指任職資格標準的導向要以業績結果為評價標準，即評判員工是否具有做出業績的能力，若員工不具備做出業績的能力，其也沒有任職資格，業績能力也不會被承認。

3 以任職資格為抓手構建科學人才管理體系的具體對策

3.1 建立任職資格體系

3.1.1 對標先進、甄選合作伙伴，借助外部優勢力量加快體系建設

通過對標國內外最佳人力資源管理的實踐經驗，并結合國際形勢和昌飛人才管理現狀，企業最終選擇華為作為學習的標桿和合作伙伴。

3.1.2 合作采取聯合作戰的模式進行

即由華為提供工具方法，以訓戰結合和復盤輔導的方式對昌飛學員進行賦能；昌飛學員在研討、演練的過程中，掌握相關的工具方法，構建任職資格體系。

3.1.3 分析資料、調研訪談，深入了解昌飛人才管理現狀

華為專家進駐昌飛后，通過查閱、分析昌飛人力資源管理相關政策制度、專業技術體系等資料，訪談昌飛高層領導、試點單位領導和專業總師，深入了解昌飛人才管理現狀，為方案的制訂、項目的開展做好準備。

3.1.4 選擇試點、組建團隊，開展學習和研討

基于昌飛現行專業技術體系，選擇7個試點單位（工程技術部、復合材料廠、部裝廠、總裝廠、維修廠、試飛站、旋翼總廠），覆蓋10個試點專業（試飛、維修、部裝、總裝、航電、非金屬、機加、產品設計、信息化、技術管理），共選拔48名各試點專業總師和業務骨干作為學員，歷時2.5個月的學習和研討，輸出任職資格標準模型、專委會架構、認證流程和10個試點專業任職資格標準。

3.1.5 統一思想、促進行動，召開各階段項目會

為持續統一各層級領導和學員的思想意識，引起各方重視、促進各方行動，昌飛根據需要在不同范圍召開了項目啟動會、項目階段匯報會、項目總結匯報會、項目協調溝通會等會議，確保任職資格體系建設的順利實施。

3.1.6 試點運行、優化成果，建立配套體系，扎實推進

任職資格體系全面有效運行，除搭通道、建標準之外，還需要優化績效管理體系、開發與任職資格標準適配的試題庫和課程體系等。昌飛在2021年選擇1～2個試點專業逐一優化以上體系，優化一個、運行一個，逐步覆蓋其他專業。

3.1.7 吸取教訓、總結經驗，建立長效機制

通過部分專業的試點試行，不斷吸取教訓、總結經驗，制定任職資格管理辦法，建立任職資格體系持續有效運行的長效機制［1］。

3.2 開發任職資格標準

任職資格體系包括制度層、實施層和支撐層。制度層是任職資格體系的指引，從制度上明確了任職資格體系的頂層設計、管理規范、認證細則，從而保障任職資格體系的嚴肅性、可持續性；實施層是任職資格體系的執行過程，確保過程的規范性、結果的高質量、體系的權威性；支撐層為任職資格體系常態化實施提供必要條件，包含培訓課程、試題庫、IT平臺等一系列軟硬件。其中，任職資格標準是任職資格體系的核心，在此重點介紹任職資格標準開發的關鍵環節。

3.2.1 劃分任職資格通道

基于專業技術體系，按照業務、職能，將所有專業劃分為若干族、類，同時兼顧公司業務導向、管理成本和員工職業發展，形成自下而上的專業發展通道。

3.2.2 設計任職資格標準模型

通過借鑒華為任職資格標準模型，結合公司業務導向和管理訴求，設計適合昌飛實際情況的任職資格標準模型（如圖1所示）。該模型包含“三維度”，其中“基本條件”是員工進入某級別認證的門檻；“責任貢獻”是員工認證某級別需要達成的業績結果，強調貢獻的大小；“關鍵能力”是員工認證某級別需要具備的知識、技能與勝任力行為能力，是支撐責任貢獻達成的過程［2］。

圖1 任職資格標準模型

3.2.3 明確任職資格等級

明確專業通道涉及的人群、包含的崗位，提煉通道內人群的關鍵職責，厘清專業領域能體現能力差異的關鍵詞，界定各層級人才角色定位和角色期望，劃分人才等級，為責任結果、關鍵能力的標準開發提供指引，同時明確業務對人才的梯隊訴求。

3.2.4 提煉勝任力行為能力項

基于關鍵職責，結合每個專業的特點、管理導向和業務方向，提煉勝任力行為能力項，如洞察與規劃能力、方案策劃與實施能力、協調推動能力等［3］。

3.2.5 開發任職資格標準

根據任職資格標準模型各個維度，開發每個維度、每個級別的標準，如表1所示。其中“基本條件”由人力資源部根據公司業務導向和管理訴求進行開發，“責任貢獻”和“關鍵能力”各維度由各專業組根據專業特點、管理導向和業務方向進行開發。

3.2.6 明確各維度分值權重

確定各級別“責任結果”和“勝任力行為能力項”的分值權重（每個級別滿分100分，如表2所示），體現了各專業的管理導向。

3.2.7 明確考察點和舉證要求

明確各層級、各維度考察點和舉證要求（如表3所示），以規范員工認證答辯，保證員工業績貢獻的真實性；同時明確重點，確保評委提問、打分的針對性及有能力、有貢獻的員工能夠被識別。

3.2.8 明確評委打分細則

基于業務對不同級別人才的能力訴求，各層級、各能力項設置打分權重、達標值，規范打分細則，保證評委打分的一致性，確保評分的相對公平［4］（如表4所示）。

4 企業人才管理體系構建與運行所取得的成效

目前，通過2020年的試點實行，任職資格體系取得了以下三個方面的成效。第一，建立了任職資格體系雛形，劃分了技術系列任職資格通道、專委會組織，梳理了任職資格認證流程，開發了10個試點專業任職資格標準，并編制形成任職資格方法論手冊和10個試點專業成果手冊，為后續任職資格的宣傳推廣奠定了堅實的基礎。第二，培養了一支具有人力資源挖掘、培養、使用意識，具備任職資格體系建設方法應用能力的“種子”隊伍，為后續任職資格的宣傳推廣提供了人才保障。第三，搭建了牽引員工能力提升和科學評價人才能力的平臺，為構建科學的人才管理體系、助推企業高質量發展奠定了堅實的基礎［5］。

5 結語

綜上所述，企業要以任職資格為抓手，搭建完善的任職資格體系，進而有效構建科學的企業人才管理體系，進而為后續體系建設提供良好的基礎條件，推動企業高質量發展。

參考文獻

［1］司江偉. 企業集團總部機關人才的國際化管理素質指標體系構建［J］. 北京教育學院學報（社會科學版），2019，33（2）：70-75.

［2］嚴政. 基于企業戰略視角的多維度人才培訓開發體系構建策略探討——以湖南華菱湘潭鋼鐵有限公司為例［J］. 企業改革與管理，2022（3）：73-75.

［3］董婷敏. 基層管理人才招聘管理協同審計評價體系構建研究——以手機制造企業為例［J］. 現代商業，2021（9）：65-67.

［4］楊子忠. 淺論國有企業人力資源管理中培訓體系的構建與完善［J］. 全國流通經濟，2021（17）：84-86.

［5］劉思征，李濤. 戰略型人力資源管理中的人才培養體系構建［J］. 中國科技投資，2021（22）：105，110.