中小企業全面預算管理問題研究

張君怡

中小企業全面預算管理問題研究

張君怡

本文力圖通過文獻查找、理論梳理，理論聯系實際的方法，就我國中小企業在全面預算管理實施過程中所出現的問題進行剖析，并進行了總結，希望能給中小企業在實施全面預算管理過程中有所借鑒。

中小企業；全面預算管理；發展

20世紀80年代全面預算管理開始引入我國，90年代后為我國許多企業所接受，并得到推廣。但是這種應用主要是大型企業展開，而中小企業引入全面預算管理的案例較少，成功的經驗也很缺乏，引入過程中也產生了許多問題，有的甚至對全面預算管理在中小企業的適應性產生質疑。那么全面預算管理在中小企業的發展應用中主要存在哪些問題，其適應性如何？產生這些問題的主要癥結在哪兒？

一、我國中小企業實施全面預算管理的迫切性

1.是由于全面預算管理制度適應經濟的發展潮流，從理論到方法上已經變得比較成熟，這種方法已經被大家所熟知。

2.是由于發達的市場經濟為這種預算管理方式的應用提供了土壤。隨著市場經濟的繁榮，企業的經營規模的擴大，企業的經營范圍與組織方式的變化，企業的治理結構也日趨復雜化，集團化的經營方式業已成為主流，控制權、經營權、監督權的分離，使得全面預算管理方法越來越體現出其重要性。

3.信息化的發展為全面預算管理在企業中的應用提供了技術保證。我國企業的管理現狀是實施全面預算管理的迫切要求，目前我國中小企業的發展規模越來越大，從公司的治理結構方面還十分不完善，建立現代企業管理制度是一個面臨的重要課題，而實施全面預算管理對于公司的治理結構、落實經營目標、實行管理控制、進行績效考評，確保企業在法治的軌道上健康運行具有十分重要的意義。

二、全面預算管理在中小企業中存在的主要問題

1.管理的規范化問題。對于中小企業來說，管理的規范化是一個共同面臨的問題，是成長道路上所必須解決的問題，而企業的管理要求往往跟不上企業的快速發展，企業的發展戰略因得不到保證而進行經常調整，而推行全面預算管理制度是從企業戰略層面出發的，是為企業戰略目標的實現提供保證的一種實施工具。預算的編制、過程控制、及考核評價都是圍繞企業的戰略目標的實現來進行的，是對企業管理層次的一個全面提升。

2.全面預算管理的信息化問題。在目前網絡與信息化時代，許多中小企業雖然也上了電腦辦公系統、財務管理軟件、ERP系統，但是各部分的聯系松散，其功能的實現是線狀的，而不是網狀的，缺乏信息的集成與系統化，無法形成信息的無縫對接與共享，效率低下，給全面預算管理的實施與應用效果提出了很大挑戰。

3.與戰略規劃的聯系問題。企業的戰略規劃的制定制約著全面預算管理目標的編制與實現。但是許多企業在全面預算管理在預算的編制上與企業戰略的制定是相脫節的，全面預算的編制在制度上規定是每年的10月份開始進行下一年度的預算編制準備，但是往往是到十二月份才開始，有時不得不拖到一、二月份才確定下來，其中的重要原因是公司在制定戰略規劃與規劃的調整都是在每年的結束后，所有的指標的完成情況都塵埃落定以后，這就使得全面預算的制定也不得不延后，影響了預算的制定與執行。

4.對全面預算管理的認識問題。全面預算管理是全員、全程、全方位的管理，它對公司戰略目標的實現起到保障作用，已經被許多大企業的成功經驗所驗證。但是對于全面預算管理的認識目前在許多企業還存在著重編制輕控制、重結果分析輕過程管理的弊端。

從戰略規劃的制定，做為高層管理人員就應從全面預算管理的角度出發，為全面預算管理的順利實施預留出空間，因為全面預算管理是為企業戰略目標的實現服務的，但從許多公司預算的編制情況來看并非如此，領導層對公司的戰略的制定是非常重視的，但是對于全面預算的管理重視程度還遠遠不夠。

5.對標管理問題。大多中小企業在快速發展的過程中，雖然規模不斷擴大，管理層次不斷提升，科研力量不斷增強，但是還沒有單位進行對標，在生產能力與產品指標方面公司雖然提倡生產上臺階、管理上水平，但到底自己相對于管理先進的企業，無論從勞動生產率還是其它相關定量與定性的指標到底有多大差距，自己心里并沒有一個衡量，也就擺不明自己的地位，不利于戰略目標的制定，從宏觀上與微觀方面不利于保證預算管理的先進性。

6.制度的執行問題。全面預算管理制度在許多企業得不到良好的執行，具體原因分析如下：

（1）領導層的重視程度不夠，上行下效，形成預算中的形式主義。

（2）沒有制定嚴格的考評制度，或者考評力度太小，達不到警醒的作用。

（3）考評缺乏公開、公平性，難以服眾，造成執行過程中的抵觸情緒，在預算的制定階段下面的參與度不足，造成對預算的認知偏差，積極性不高。

7.考評的導向性問題。“要什么，就考核什么”早已成為考核激勵的一句名言。但是由于信息的不對稱性卻往往產生責任人的選擇損害股東利益的“逆向選擇”問題，因此考核指標的設立，它的結果導向性問題不得不引起重視。

凱瑞環保科技是一家生產催化劑的國家高新技術企業，總部在河北省滄州市，在北京設有一個銷售分公司，對北京銷售分公司實行兩方面的考核。一方面是年度實現的收入額與回款率，另一方面是費用控制指標。目前公司的戰略重點是市場開發與拓展，北京銷售公司對不同客戶具有很大程度的定價權，銷售公司為實現年度的銷售任務，有時就會以低價去換取銷售額，以得到年度的薪金獎勵，而不多加考慮成本支出。年底結算時，北京分公司的年度銷售任務完成，總的費用也不超標，按考核制度還不得不進行獎勵。因此考評的目的性與指標的導向性要具有一致性，才能避免責任人選擇上的“逆向”問題。后來公司引入了RI（剩余收益）指標，轉變引導方向，發揮指標的導向性作用，使其不僅重視收入的實現，更注重支出與收益的平衡。

中小企業在全面預算管理實施過程中所面臨的問題有共性，在企業當中的成功運用與否是由多種因素決定的。但是必須看到，中小企業處在各個不同的發展階段，必須結合自己的實際，靈活運用。作為一種被廣泛證明的科學的管理方法，相信隨著中小企業的成長，逐步建立現代企業管理制度，全面預算管理會更好地促進我國中小企業的發展。

[1]張長勝編著.企業全面預算管理[M].北京：北京大學出版，2013.

[2]周理弘編著.財務管理實務全書[M].北京：中國致公出版社，2008.

[3]程忠星.淺談基于EVA的全面預算管理[J].會計師，2013.

[4]艾文國，李紅光等.基于ERP和全面預算管理的內部會計控制模式研究[J].山西：會計之友，2012第11期.

國家科技部星火計劃立項項目：輕汽油醚化樹脂催化產業化，項目編號：2015GH030756。

凱瑞環保科技股份有限公司財務部）