中央企業職業經理人制度建設研究

“建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用。”這不僅僅是用詞的變化，而是體現了我們黨實事求是、與時俱進的思想路線，體現了對市場經濟規律認識的升華，也為下一步國有企業改革指明了方向。

自上世紀90年代中后期，職業經理人問題在國內受到廣泛關注，普遍認為“形成專業化的職業經理人隊伍”是國有企業改革和發展的重要目標。黨的十八屆三中全會《關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出：“建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用。”在稱謂上，從傳統的國有企業“經營管理者”和“企業領導人員”，發展到了“職業經理人”，特別是升華到了“企業家”，這不僅僅是用詞的變化，其含義非同一般，這是一個歷史性跨越。從“者”和“員”到“家”的稱呼之變化，體現了我們黨實事求是、與時俱進的思想路線，體現了對市場經濟規律認識的升華，更體現了對包括企業家、科學家等在內的勞動創造價值的馬克思主義理論認識之新升華、新發展，也為下一步國有企業改革指明了方向。當前，怎樣全面認識有關更好發揮國有企業企業家作用的重要論述，怎樣建設職業經理人隊伍，社會上、理論界還有很多不同看法，甚至還有尖銳的觀點沖突。研究好這個問題，具有重大的理論意義和實踐意義。

有效的職業經理人制度特征及重要意義

好的職業經理人制度，應該是一個由多種制度組成的統一系統。其中既有正面的激勵機制，又有反面的約束和監控機制，它們是相輔相成、不可或缺的有機整體。

正反兩方面的大量案例表明：一家公司的組織活力和經營效率，既不取決于資產為誰所有，也不取決于資產的所有者與經營者是否合一，而是取決于是否有一套科學合理又能得以很好執行的經理人制度。從大的方面講，一套好的制度最起碼應該具備三種功能：

第一是能有效吸引具有經管才能的人踴躍加入到經理人隊伍中來。通過公平競爭，優勝劣汰，使大批優秀的經營管理人才走上合適的崗位。第二是能激勵職業經理人全力以赴，并非僅僅局限于短期經濟利益，而是要為謀求企業的科學發展努力拼搏。第三是能有效約束經理人可能做出的不利于企業發展的行為，使他們的才能盡可能最大化地應用到生產經營上來，而不是“跑官要官”，或是“鉆營”不正當的再分配活動。

總之，要用制度規定的秩序替代個人的隨意性，用制度中的激勵機制來調動經理們的積極性，用制度規范的約束機制來監控經理們的工作行為。其最終目的，是從“人治”走向“法治”，把“潛規則”變成“顯規則”。在這種制度安排下，素質高、能力強的人，有機會施展才華，而不是怨天尤人；被選拔任命的人，渴望對工作全身心地投入，而不敢損公肥私；能夠對經理人的去、留、升、降做出決策的人，有相應科學合理、便于操作的規則和程序，而不是“任人唯熟”或“任人唯親”。

在健全的市場環境和經濟制度中，職業經理人提供專業性服務的契約，在一定意義上具有“自我履行”功能——當職業經理人專業能力名不副實，或者不盡職盡責，或者違背公眾所認可的職業道德時，經理人市場的“聲譽機制”就會發生作用。此時，職業經理人所受到的損失就不再僅僅是約定的經濟利益（各種報酬），其在職業經理人市場上的聲譽也會受到嚴重損害，并進而影響到其未來的可雇傭性和報酬水平的高低等長遠利益。

從這個角度看，職業經理人制度建設的重要作用包括：通過專業教育、資格證書等相對標準化的“證件”，既提高了職業經理人的知識和技能，也可以初步降低關于職業經理人綜合水平的信息不對稱；通過職業經理人市場的“聲譽機制”，加大了職業經理人的違約風險。一方面可以促進職業經理人信守承諾、盡職履責，另一方面也可以通過市場記憶效應、口碑效應等，進一步降低關于職業經理人能力水平的信息不對稱。

國企職業經理人機制中存在的問題

第一，法人治理結構不完善，有關人事權責未有效落實。

規范的法人治理結構尚未完全形成。雖然我國從1994年就開始推進國有企業公司制改革嘗試，但由于出資人沒有到位，改革并沒有使國有企業發生脫胎換骨的變化。在中央企業領導人員管理中，建立國有資產監督管理部門選派董事會成員、董事會選聘總經理、總經理提名副總經理人選的中央企業領導人管理的新體制仍需一個較長過程。而且，董事會、經理團隊、黨委會各自的職責權限、管理邊界、如何運行，在政策層面上，目前還沒有出臺具體的可供操作的規范。

總經理應有的權責未真正落實。根據公司法規定，董事會與經理團隊之間不是領導與被領導的關系，但經理團隊之間，總經理與副總經理之間，是存在領導與被領導的關系的。在實踐中，目前最大的問題是，總經理甚至其他經理團隊成員直接由上級黨組織任免，董事會和總經理的法定用人權都沒有得到有效落實，各主體存在著權利和義務不對等的問題。由于董事會職權未到位，致使經理團隊還無法真正成為董事會決議的執行機構，總經理擁有和履行公司法賦予的應有權力還難以正真落實。如對副總經理、總會計師的提名權，對中層管理人員等除由董事會決定聘任以外的其他經營管理人員的決定聘免權，淪為事實上的“第一副總經理”或者“常務副總經理”。

在權力下放方面各方顧慮較多。在大多數中央企業，上級黨組織并沒有嚴格按照《公司法》的規定，把應由董事會、總經理行使的用人權授予董事會或總經理。我們分析，原因是多方面的，一是將黨管干部與中央企業法人治理機制結合起來，是我國特有的制度安排，既沒有先例可循，也無國外現成經驗可資借鑒，中央高層擔憂黨的政治領導在國有企業被削弱，在下放權力上有顧慮，缺乏頂層設計。二是國資委擔心在干部人事工作中從注重個體為對象的、具體的、事務性的傳統微觀管理轉到審定干部人事政策、關注人才培養、保證監督等宏觀管理上來，擔心會不會削弱了國資委對中央企業的管控。三是中央企業經理團隊成員的選聘和管理權限下放到董事會后，經理團隊成員也認為地位下降了，難免產生失落感。因此，中央企業董事會對選聘和管理經理團隊的積極性不是很高，也存在政策觀望心理。

第二，經理人員的拔任用機制落后，有效接班人計劃缺乏。

《管理規定》指出，選拔中央企業領導人員主要采取組織選拔、公開招聘、競爭上崗等方式，并強調“黨管干部原則”，對經理團隊成員的選拔應逐步加大公開招聘、競爭上崗的力度。雖然中央企業經理人員的選拔方式正在由政府直接任命向半市場化的方向發展，但在選聘主體、選聘對象以及選聘范圍、標準、程序上沒有充分顯示出“最適合性”，即誰來選、按什么標準以及從什么范圍、按什么程序選等方面存在問題，主要表現為：

選拔任用主體權責界定模糊。按照現代企業制度的基本要求和國際慣例，選聘企業經理人員本來是董事會的一項基本權利和職責。但在經濟轉軌時期，中央企業經理團隊成員選拔主體界定較模糊，理論與實踐存在很大出入。據資料顯示，對于中央企業總經理的選聘，基本上是由中組部任命或由國資委決定，經理團隊成員更多被看作是“特殊的公務員”而非企業家。可見，當前中央企業經理團隊成員選聘主體仍然存在著錯位和越位問題。

選擇范圍不夠寬廣，選擇標準不夠清晰。國務院國資委連續多次面向海內外公開招聘中央企業高級經營管理者，在企業內部大力推動競爭上崗工作，將中央企業經理團隊成員選聘的市場化程度推進了一大步，無論在選擇范圍還是在選擇標準上都表現出明顯的職業化、市場化傾向，比起行政委任制是一種巨大的進步。然而從整體上看，目前中央企業選拔任用機制仍然以行政委任制為主，很多現有經理人來源于原政府主管部門委任的原班人馬，所以在選擇范圍與選擇標準上出現與現代企業制度要求的沖突。

選擇程序不夠科學，選擇方法較單一。傳統的黨政干部選拔方式基本為推薦、考察、民主評議等，易流于形式，主觀性、經驗性強，因而缺乏公正性，透明度不夠。近年來選拔黨政領導干部雖然也采用了一些新方式，如公開選拔，需要經過筆試、面試和組織考察等程序，增加了透明度，增強了公正性，但對企業經理人員的選拔標準畢竟有別于政府官員。對企業經理人員更多是強調戰略思維、實戰經驗，由于缺乏科學合理的選聘程序與方法，致使應聘者的信息難以充分掌握，才能難以充分發揮，而且與其他經理人員的匹配性容易被忽略，選拔出來的經理人員有的不一定能與其他經理團隊成員形成默契，難以實現經理團隊最佳組合、優化領導班子結構。

經理人員缺乏有效的接班人計劃。接班人的培養有外部培養和內部培養兩種選擇。來自外部的職業經理人雖然能為企業帶來新的活力，在一定程度上可以打破企業傳統，但職業經理人同時也面臨著如何與企業文化、管理團隊相融合，贏得其他管理團隊成員及職工的信任與支持的挑戰。而且，如上所述，目前中國職業經理人市場很不發達，尚處于建設起步階段，職業經理人自身素質良莠不齊。在管理體制尚不完善的情況下，中央企業外部選拔的方式短期內很難發揮應有的功效。內部培養是指按照既定的接班人計劃，從企業內部員工中選拔有發展潛力、符合接班人標準的人員，對其進行富有針對性的培養，并在適當的時機接替企業現任領導者。相比之下，企業接班人內部培養模式更適合中央企業的現狀，但目前中央企業的接班人計劃與國外大企業相比，仍有很大差距。

第三，考核主體“雙軌運行”，考核內容不夠科學系統。

《考評辦法》借鑒國際通行的企業考評做法，吸收360度考核理念，形成了多維度的立體評價，探索建立了綜合考核評價的量化評分體系，實現了定性分析與定量測評有機結合。這是對中央企業經理團隊及成員考核評價制度的新創突破，在一定程度上體現了現代企業考評制度的特點。但在具體實踐中，中央企業經理團隊及成員的考核仍存在以下問題：

考核評價主體不統一，存在“雙軌運行”現象。對中央企業經理團隊及成員來說，除了要對其進行經營業績考核，組織人事部門還要對其進行年度考核評價，紀檢監察、安全生產等部門也要進行相應考核工作。各部門的考核工作既交叉又重復，給企業增添了負擔，影響了企業的正常生產和經營。組織人事部門的考核評價總體上還是沿用黨政干部考核模式，沒有突出企業及經理人員的特點。年度考核時，進行大會述職、民主測評、個別談話等，基本上是定性考核，與對黨政干部的考核辦法沒有太大區別，對經理團隊及成員的經營管理能力、工作業績等缺乏深入了解，定量考核不夠，尤其是各考核主體的考核結果綜合應用還有待加強。

考核評價結果運用不夠充分，缺乏導向性。目前，對中央企業經理團隊及成員的考核還不能完全結合企業動態發展和戰略發展，考核目標主要依據企業歷史數據，目標值的確定與企業綜合績效考核結果聯系不足、缺乏科學性和導向性。組織人事部門考核評價結果與經營業績考核評價結果有機結合不夠。經理人員的經營業績考核結果與其薪酬掛鉤，但組織人事部門的年度考核結果往往被束之高閣。

第四，經理人員激勵機制相對片面，董事會的約束規范缺乏力度。

2009年，人力資源社會保障部會同中組部、監察部、財政部、審計署、國資委等單位聯合下發了《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》，以建立健全中央企業領導人員收入分配的激勵和約束機制。在中央企業改革實踐探索中，也建立了一套經理團隊成員激勵和約束機制，如年薪制、經理股票期權計劃等，但這些機制在實踐中收效不大，對中央企業經理人員缺乏一套行之有效的激勵——約束機制。

激勵機制方面。目前，中央企業雖也有對經理人員的激勵制度，但少有與企業長期利益掛鉤的股權激勵計劃，且激勵方式過于重視金錢、物質方面的激勵，忽視經理人聲譽等精神方面的激勵，加之中央企業經理團隊成員任命上的行政特性和任期限制，往往造成經理團隊經營決策的短期化和績效顯性化，易于造成所有者權益的損失。

約束機制方面。據不完全統計，在我國國有上市公司中，董事長兼任總經理的比例仍然較高；常常出現董事長兼任總經理，董事擔任副總經理等職務等現象。這增加了董事會專權的組織基礎，增加了企業經營決策的風險。目前，有80余戶中央企業在集團層面建立了規范董事會，引入外部董事制度，且外部董事在董事會成員中占多數，努力消除“內部人控制”弊端。但在所有中央企業中，在集團層面建立規范董事會的企業約占三分之二，中央企業子企業建立規范董事會的比例則更低。此外，即使建立規范董事會，很多企業規范運行的結果也不夠理想。

第五，經理團隊職位管理缺乏變通，人員退出機制不夠完善。

《管理規定》對企業領導人員的任期和退出機制做了如下規定：一是對董事、總經理、黨委的任期作了明確規定；二是健全退出機制，完善中央企業領導人員免職（解聘）、辭職、退休制度，并規定了免職（解聘）的五種情形和應對領導班子進行調整的三種情形，明確了因公辭職、自愿辭職、引咎辭職和責令辭職四種辭職形式。同時規定，“中央企業領導人員達到任職年齡界限、不再擔任企業領導職務的，其在下屬企業所兼任的其他職務也應當一并免除”。這些規定的出臺將有助于建立企業領導人員的正常退出機制，雖然在一定程度上解決了以往中央企業領導人員“能上不能下”的難題，但仍存在以下問題：

經理團隊成員任期及職數“一刀切”，缺乏變通。《管理規定》中只規定了中央企業經理團隊任期年限及職數，在任期屆滿并考核合格可以連任，但任期制沒有考慮連任的屆數，任期與經理團隊成員自身狀況（包括年齡、身體情況）、經理團隊職數以及與企業發展戰略之間的關系，缺乏變通。

人員退出缺乏有效的配套措施。《管理規定》中只籠統規定了中央企業領導人員免職（解聘）、辭職、退休制度，把領導崗位作為一種職業，而沒有從中央企業發展的戰略角度，系統完善經理團隊成員的退出機制以及有效的配套措施。目前大多數中央企業仍沿用黨政機關實行的干部退休制，沒有完全尊重人才成長規律和人才資源配置規律。同時，對于退下來的中央企業領導人員，目前安排渠道還不寬，相關配套措施欠缺。

中央企業職業經理人的企業家作用

1.央企負責人身份的一般理論判斷

在西方經濟學中，對職業經理人的一個被廣泛接受的定義是：“以擔任管理職務為職業的專業人才。其職責定位是，以其專業管理能力協助企業擁有者執行管理職責，并在自己的能力施展中獲得股東高度的信賴感與應有的回報”。國內學者普遍認為，職業經理人是憑借自己的專門知識和經驗技能經營管理現代企業，并通過他們的經營管理活動獲取收人的職業。因此，如果一個人不是憑借他所擁有的知識和技能獲得企業經營管理權，而是憑借其他資源（如“貨幣資本”或“親緣關系”），就不能稱之為職業經理人。

“企業家”最初是一個法語詞匯，其原意是指“冒險事業的經營者或組織者”。國內外經濟學界普遍認同的定義是：“一個創辦企業（通常規模較小）、承擔經營風險并獲得相應收益，而不是以雇員身份獲得勞動報酬的人。他通常也是公司的領導者，新觀念和新流程的創造者”。

從國內外學者的各種觀點中，我們可以歸納出判定“企業家”應當具有兩個基本要件：一個是創辦企業，承擔創業風險并獲得相應收益；第二個是不以“被雇傭”的身份而獲得報酬。

目前，我國中央企業的負責人包括兩類，即董事長和總經理。董事長有著雙重身份：一方面他受托于國有資本，代行出資人的權責，可以被視為“代理人”；另一方面他又要通過董事會選聘和監管總經理，可以被視為“委托人”。總經理則是負責企業日常生產經營管理的人，是典型的“代理人”。

從上述分析可以看出，總經理受雇于董事會，并根據工作業績獲得報酬；董事長雖然能夠在一定程度上代表出資人，但他也是國有資本的“代理人”，并根據履行職責情況領取報酬，有著典型的“被雇傭”特征。董事長和總經理一般并非是所在中央企業的創辦人，所以，一般認為，他們都不是“企業家”，而是職業經理人。

然而，在中國特色社會主義經濟制度中，中央企業屬于全民所有，中央企業負責人本身又是全國人民一分子，所以中央企業負責人又不簡單是受雇于投資人的西方理論中的“職業經理人”。同時，中央企業負責人一般都應當是執政的中國共產黨黨員，至少是經過黨組織考察和認可的，他們的這個身份又決定其不同于西方的職業經理人。中央企業所肩負的使命和責任也決定其負責人不能簡單地履行經理人的職責。所有這些，都要求中央企業負責人必須具有企業家的情懷和品質。

2.職業經理人：西方企業的典型工作方式

一是“依法”辦事。企業與職業經理人之間的聯系紐帶是制度體系。對已經談妥的事項，雙方都不會輕易改變，而是按共同承諾的要求做事。他們會把經常出現的問題予以明確規范并形成制度，而制度體系的核心是“法治”精神和“契約”精神。

二是“崗位”思維。在典型的西方企業中，職業經理人處于一個分工嚴密、流程規范的職位體系之中。在“法治”精神的影響下，每個經理人的崗位意識都非常強，他們會把自己所負責的領域做得非常專業，相互之間“職責不清”、“推諉扯皮”等現象幾乎不存在。

三是“理性”決策。實踐證明，創辦企業的企業家們通常屬于風險偏好型，他們敢想敢干，不怕冒險，追求財富的最大化。而職業經理人則基本以“理性”思維的方式開展工作，他們追求漸進式發展，喜歡用數據說話，在制定決策時追求的不是利潤最大化，而是以合理的利潤區間作為工作目標。

四是“工作”單純。“執行”，對于西方社會企業的職業經理人來說屬于一項很純粹的工作。“工作”就是工作，職業經理人首先想到的是如何做才能更合理、更有效？而對于工作之“外”的事則不予過多考慮。諸如，投資人怎么想，是不是投資人的親信，要不要和同事交朋友，等等。西方的職業經理人有其契約文化的背景，履行合同是天職，因此他們并不更多地考慮諸如人際關系等問題。

五是“成人”風格。在西方企業中，經理人總是把員工當成真正意義上的“成人”看待。諸如東方文化的對員工“親切關懷”、“體貼照顧”、“愛護有加”等等“好的領導”的做法，在西方職業經理人中幾乎是不可思議的。西方領導學中最常見的詞匯是諸如“達成共識”、“組建團隊”、“追求業績”、“合理授權”、“對自己的行為負責”等等，這些觀念就是西方職業經理人把員工視為真正“成年人”的、“成人”領導風格的有力證明。

六是追求工作與生活的平衡。在西方企業中，經理人通常不要求員工“早出晚歸”、“無私奉獻”、“犧牲小我為大我”。恰恰相反，他們希望員工能夠按照規定準時上下班，如果有可能就盡量減少加班時間，如果做出貢獻就應該獲得相應回報。同樣道理，他們自己也不會認為“工作日加班是正常的”、“周六日不加班是不正常的”。他們會盡量尋求工作與生活的平衡，該工作時就開動腦筋、努力工作，而屬于自己的休息或休假時間，則是“神圣不可侵犯”的。他們既不把家庭私事帶到工作中去，也不會在自己家里或度假期間談論工作。休息就是休息，工作就是工作，兩者井水不犯河水。

3.央企負責人：超越西方職業經理人

與殼牌、美孚、西門子、寶潔等西方大型跨國公司不同，我國的中央企業不僅要實現國有資產保值增值、多創造利潤、多貢獻稅收等經濟目標和效益目標，還肩負著“政策工具”的重要使命，諸如：促就業、控通脹、保民生、帶民營、調結構、穩社會、挺外交等等。有的還是國家戰略的重要支柱產業，涉及國家“硬實力”（技術、設備、資金等）和“軟實力”（理念、制度、文化等）建設。中央企業職業經理人不同于一般職業經理人的一個非常重要素質要求就是：“政治素質過硬”。只有將其與“高超的經營管理能力”和“企業家精神”有機結合起來，才有可能承載黨、國家賦予的使命，滿足國有資本所有者“全體人民”的重托和殷切的期望。中央企業負責人至少需要具備以下品質：

一是海納百川：廣泛借鑒國外的成功經驗。西方發達國家，特別是美日等國的職業經理人制度建設較早，企業管理思想也相對成熟，正反兩方面經驗都非常豐富。廣泛借鑒國外的成功經驗，認真吸取其失敗的教訓，既可以少走彎路，又可以站在前人肩膀上前行，因此不失為一種明智的選擇。

二是因地制宜：努力探索中國自己的理論體系。美國有美國的優勢，日本有日本的特點。他們的相關理論與成功實踐，既有極高的借鑒價值，又因為其與中國的政治、經濟和文化背景有著巨大差異，所以我們也不能照抄照搬，而是應該因地制宜地探索中國自己的理論體系。

三是特色素質：深諳國有企業管理的文化。不能簡單地用西方學者的一般理論作為判斷中央企業職業經理人的是與否，中央企業“經理人”擁有這個時代最鮮明的企業家精神，充分發揮了一個卓越企業家所能發揮的企業家作用。中央企業負責人必須要很好地發揮企業家作用，從而帶領所在企業實現跨越式發展，不負強大國家、造福人民的根本使命，還必須深諳中國特色社會主義國有企業的文化。原中顧委委員、中國企業家協會和企業管理協會名譽會長袁寶華認為，中國企業家應具備5條基本素質：強烈的事業心；能夠正確處理職工、企業和國家三者的利益關系；能夠不斷提高經濟效率，確保企業在競爭中立于不敗之地；具有正確決策的能力，實現決策的民主化、科學化；是一個政治家和社會活動家，善于調節和解決企業內外部矛盾，調動好各方面的積極性。

中央企業職業經理人制度建設建議

擁有一支成熟的企業職業經理人隊伍， 被認為對促進社會主義市場經濟發育以及經濟全球化背景下中國企業競爭優勢的形成，均具重要意義。中央企業職業經理人一般說來應當是指集團公司的總經理，我們認為中央企業職業經理人應當包括各級公司以及較大資金規模或較多人員部門的經營管理者團隊，他們任職管理崗位，具有職業的管理素養和能力，以企業家的情懷承擔著中國中央企業使命和責任。

第一，中央企業職業經理人制度建設措施。

根據中央企業職業經理人制度建設中的特點，需要從“一個定位”、“兩層選拔”、“三級激勵”、“四重約束”和“組織保障”五個維度建立和完善中央企業職業經理人制度。

1.確立職業能力和政治素質并重的經理人定位。中央企業經理人不能簡單定位于“職業經理人”或“企業家”。如果把對中央企業的領導班子成員的要求僅僅停留在對“職業經理人”的要求上，無論是從職責、使命的角度看，還是從經營的難度、廣度和對社會的影響看，顯然都是不夠的。中國國有企業尤其是中央企業的制度和文化背景要求其經理人必須具有更高的職業能力和政治素質。中央企業“體量”大、人員多、影響范圍廣且深遠，需要經理人有非常高的經營與管理水平。中央企業除了要實現國有資產保值增值、多創造利潤、多貢獻稅收等經濟目標和效益目標之外，還肩負著“政策工具”的重要功能。“政治素質過硬”，具有“較高的經營管理能力”以及“企業家精神”，才能勝任使命。

2.內部培養為主，兩層測評相結合。經理人必須擁有職業的通用能力和專業能力，中央企業歷史積淀深厚，使命責任特殊，戰略意義重大，關系協調復雜，需要任職人員有豐富的專業能力的積累，這不是簡單從外部招聘而短期內可以掌握的，必須要注重內部培養。以職業能力測評為基礎，實施科學選拔；以組織部門測評為依據，依法合理任命。 充分發揮社會中介機構的力量對中央企業經理人員進行客觀、公正的職業能力測評；實現與國際接軌，注重團隊建設，做好總經理繼任人選的培育選拔。

3.尊重人力資本，優化三級激勵機制。尊重人力資本，實現有效激勵。人力資本是企業中的“活”資本，沒有人力資本的創造性貢獻，實物資本就不可能實現保值增值。與我們的制度和文化相適應，大幅度提高中央企業職業經理人的薪酬待遇既不現實也不可行，必須設計出合理的激勵機制。我們認為需要優化設計三級激勵機制：第一級科學合理短期激勵即綜合考慮各企業的“經營難度系數”科學設計薪酬水平，合理劃分薪酬結構；第二級是較大比例中期激勵即以干部任期為節點，以離任審計為基礎，以任期目標的實現情況為依據，兌現任期薪酬；第三級是體貼溫馨的終身激勵即根據經營業績合理設計實施退休計劃，確保“干干凈凈做人”、“步步為贏做事”的經理人員有一個體貼溫馨的幸福晚年。

4.系統實施對職業經理人的四重約束。建立和完善對職業經理人的有效約束機制。第一，自我約束：培養強烈的職業操守，講誠信、識大體、顧大局，恪守商業信仰；第二，企業內部約束：健全內部約束機制，合理規劃職業生涯，完善經理人退出機制；第三，監管機構約束：發揮各級組織部門、紀檢監察部門、國資委、財政部等黨政部門的作用，嚴格紀檢監察，繼續完善股東會、董事會、監事會等法人治理結構，借助第三方機構的力量，實施專業監控；第四，外部環境約束：發展證券市場，接受機構投資者和廣大股民的廣泛監督，以公平競爭的方式引入第三方機構的獨立測評，職業經理人的行為和業績可以受到全國人民的共同監督。

5.分工協作頂層設計職業經理人制度的組織保障。建議由國務院國資委會同人力資源和社會保障部等，針對所監管的中央企業，成立相應的崗位研究專家組，薪酬管理專家組，績效管理專家組，通過研究崗位特點、摸底任職人員情況，設計科學合理的“三級大薪酬結構”，根據年度與中長期績效考核結果，分階段兌現風險薪酬。提高激勵的針對性、科學性、可行性及橫向公平性。建議由銀監會、證監會、保監會、財政部等有關部門會同發改委和國資委，對參與中央企業的經常項目、投融資業務、證券業務等方面的銀行、擔保、券商等機構予以明確要求，建立各行業內的共同信息平臺，對中央企業實施定期和不定期的動態監控。由中組部、人力資源和社會保障部等部門會同國資委，建立中央企業職業經理人信息平臺，對其能力素質、工作特長、經營業績、職業操守等建立專門信息庫，實現央企乃至國企之間的信息共享，充分發揮信譽機制的激勵與約束作用。研究制定“企業家”稱號評選、授予機制，為中央企業經理人規劃職業人生、注入發展動力、指明發展方向，結合適當的獎懲機制，完善中央企業負責人“精神激勵”和“物質激勵”聯動的長效機制。

第二，完善中央企業職業經理人的選拔任命激勵機制建議。

一是建立兩層選拔任命機制。根據中央企業使命的要求開發經理人測評工具，結合黨的組織部門的長期考察，嚴格選拔具有職業勝任特征的人才擔任中央企業經理人，需要特別強調其價值觀、工作動機、自我形象等方面的素質。

二是以職業能力測評為基礎科學選拔。由國資委會同有關部門，組織開發中央企業經理人的職業能力測評工具，內容上要求科學客觀，方法上要求簡便易行；突出核心要素，涵蓋綜合能力。測評結果作為經理人選拔和培養的重要參考，建立職業經理人人才庫，報有關部門備案。

三是以職能部門考察為依據依法任命。按照中央企業職業經理人定位，以職業能力測評為基礎，以政治素質考察為依據，既要鼓勵良性競爭，又要充分考慮現實情況，要結合工作業績和發展潛力，切實做到在科學測評和考察的基礎上，統籌考慮，依法任命。

第三，完善多重激勵約束機制。

由國家有關部委組建相應的崗位研究、薪酬管理、績效管理專家組，深入研究中央企業負責人的崗位特點，摸底任職人員情況。以國家中長期戰略規劃為導向，以企業自身的發展戰略為依據，針對性設計科學合理的激勵約束機制，根據年度與中長期績效考核結果，分階段兌現風險薪酬；加緊研究人員晉升、流動與退出相結合的崗位與職務管理機制，根據考核對象的能力素質與工作表現，綜合確定被考核人員的去留升降。

第四，研究“企業家”稱號理論體系和評選機制。

深化國有企業改革，建立職業經理人制度，更好地發揮企業家的作用。從我國社會主義經濟制度和中央企業在社會主義經濟建設中的作用以及中央企業歷史和現狀、使命等實際情況出發，建議探索研究發揮中央企業經理人企業家作用理論和實踐。

首先要研究建立科學的國有企業“戰略企業家”、“經營企業家”和“職業經理人”理論體系。這里所說的“企業家”，并非經濟學理論所界定的“創辦并親自經營企業的人”（entrepreneur），而是一種榮譽稱號，即在戰略制定、企業經營等方面表現卓越的商業領袖，即英語中的“business strategist”（戰略企業家）和“business tactician”（經營企業家）。對于企業家的職能，美籍奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特一語道破天機：他們從事的是“創造性破壞”。這顯然是一般性的“職業經理人”難以涵蓋的，對國有企業“戰略企業家”、“經營企業家”和“職業經理人”理論體系的研究可謂迫在眉睫。

其次要建立和完善國有企業“戰略企業家”、“經營企業家”和“職業經理人”制度體系。建議由中組部、國務院國資委、人力資源和社會保障部等，研究制定“企業家”稱號評選、授予機制，為中央企業負責人設計職業跑道、規劃職業人生、注入發展動力、指明發展方向，結合適當的獎懲機制，完善中央企業負責人“精神激勵”和“物質激勵”聯動的長效機制。鑒于我國社會主義市場經濟體制下的中央企業職業經理人不能完全按照西方市場原則確定薪酬標準的實際情況，對于被授予“經營企業家”和“戰略企業家”的人員，可以給予以一定的退休補助。被授予稱號的人員出現重大違法、違紀行為的，可由紀檢監察部門提請剝奪其榮譽稱號，并追回其違法、違紀以來所獲退休補助。