萬?。河H民的“食神”

楊 東

?

萬隆：親民的“食神”

楊 東

在過去數十年間，他與市場較量，與體制博弈，與資本過招，與時間賽跑，雙匯集團董事長萬隆向來都是大贏家

萬隆被稱為中國肉類工業教父，他是中國肉類品牌的創始人。是享受中國國務院特殊津貼的高級經濟師、高級政工師，現任雙匯集團董事長，2013年11月，美國《時代》選出全球十三食神，雙匯掌門萬隆成唯一上榜華裔。2014年，萬隆入圍2014年度華人經濟領袖。

高中還未畢業，萬隆就去當了鐵道兵。入伍5年后，萬隆復員至漯河肉聯廠，即雙匯的前身。參軍的經歷影響了萬隆的一生?！板憻捔四懧?、意志和吃苦能力，現在干企業遇到點困難，那都不算啥，我都不怕?！比f隆說。他有軍人的膽量和氣魄，注重強健的體魄，并嚴格遵守作息時間表;他痛恨遲到和不守規則，除了工作，他也無其他任何享樂及愛好，生活也極其機械單調；他專斷獨裁，心直口快，從不怕得罪人；他從不在乎外界的批評和看法，一向我行我素。在過去數十年間，他與市場較量，與體制博弈，與資本過招，與時間賽跑，萬隆向來都是大贏家。

雙匯的完美開局

1984年年中，44歲的萬隆迎來人生中的一大轉機，成為漯河肉聯廠首位民選廠長。建廠于1958年的漯河肉聯廠資不抵債，年年虧損。萬隆回憶稱上任后，他所做的頭等大事即放開價格。他偷偷地通過溢價收購獲得遠多于同行的豬源，由此盤活工廠三分之二的閑置產能與勞動力。萬隆隨即開始了初級擴張，將業務由殺豬擴展到牛羊，甚至是雞和兔子?！斑^去價格管得很死，政府大包大攬，你根本什么都弄不成?，F在看來這不算啥了，那時候是有風險的。你做好了沒什么，沒做好，上級主管部門就要收拾你了?！毙疫\的是萬隆的工廠開始盈利。

“現在美的是個國際化的大集團，沒有足夠的精力、能力，是絕對運營不好的，所以把經營權交給精力更充沛、更具有國際化管理水平的職業經理人是對企業負責。”何享健說

萬隆緊緊抓住市場機遇中最重要的兩條：頂住壓力放開價格、開展多種經營，之后則調整結構，并改造經營。當時這一產業只有初加工，沒有深加工。令其聲名大振是一款名為火腿腸的產品。在90年代初，如同電視機一樣，火腿腸亦屬于短缺經濟。中國人每年要吃掉數百億根火腿腸，而雙匯則成為這一市場的絕對寡頭。

萬隆開始大干一場，但如此一來，資金亦開始短缺。萬隆至今記得春節前一個大雪紛飛的夜晚，為了一筆30萬元的貸款，他不得不在銀行行長家門前守至半夜。當行長酒酣耳熱回到家門口時，瑟瑟發抖的他送上兩箱精心準備的風干肉。如此，雙匯的產品才得以出現在春節的貨架上?！澳憧次疫@一次70多億美元的收購，現在全世界的銀行都來找我說‘萬老板，希望你能讓我們參與’，可那時就為了貸30萬塊錢，你沒有這錢就沒法收豬?！比f隆說。

貸款開始使萬隆首次意識到資本的重要性，銀行的傲慢令其心生芥蒂。于是，萬隆開始嘗試引入外資。最早他通過河南豫港公司找到當時的華人女首富——香港華懋集團董事局主席龔如心。這位當時年近六十卻常以超短裙、羊角辮怪異形象示人的女富豪風格彪悍。她曾試圖改換雙匯商標，甚至計劃將其據為己有，但更加強硬的萬隆最終阻止了這一切。雙匯由此迎來完美的開局。

將雙匯做大

隨著旗下上市公司雙匯發展的兩次融資，海外資本的陸續注入，雙匯開始迸發活力。起初早于雙匯生產出中國第一根火腿腸的河南洛陽春都集團因多元化導致資金鏈斷裂而宣告破產，雙匯則開始一騎絕塵。短短數年間，先后有6個國家和地區共計16家外資進駐雙匯，包括高盛集團、淡馬錫控股、鼎暉投資等。萬隆周旋其間，16家資本無一家在雙匯參與管理——萬隆給予其年超30%的高收益，其分紅高達51億元?！坝袝r候我還受批評，說有錢都‘吃光分盡’。我一直都覺得高分紅是對的?！比f隆說。

鄭州雙匯美式工廠竣工投產，Smithfield（史密斯菲爾德）品牌美式培根、火腿、香腸三大類新產品正式上市

2006年，鼎輝、高盛等出資約2.5億美元收購地方政府持有的雙匯股份。這一舉動令萬隆飽受非議。指責萬隆賤賣國資的言論甚囂塵上，萬隆很清楚自己的所做所為——不僅要將雙匯變身為員工持股的私人企業，甚至還要將其變身為外企。萬隆親自制定了游戲規則——一個不容逾越的底線是他不允許產業資本進入，且財務投資者未來不能將股權轉讓給雙匯的同行。萬隆正是外資才點燃了雙匯的引擎。“我們始終控制著這個企業，包括發展定位以及戰略目標。如果國有資產不退，這些大的資本進不來，雙匯早沒了。”萬隆說，資產人格化、產權人格化是根本性問題。

雙匯產品試吃

在萬隆看來，雙匯做大的最基本條件在于地利。豬肉加工行業唯有在勞動密集型的農業省份，才能無限靠近生豬產地并吸納最便宜的勞動力，如此這一行業才能賺錢——河南是中國傳統的農業大省，其糧食產量連續11年高居榜首，同時它也是中國第一個人口過億的省份?！澳愫茈y想象屠宰及肉制品加工廠開在北京會咋樣，要是我生在上海北京，我肯定不干這一行?！比f隆說。

雙匯的華麗轉型

不久后，萬隆將注意力悄然轉向內部?！霸谝幠Ｐ〉臅r候，靠拼搏文化。后來是數字文化，按標準辦事，用數字說話，看結果評判。企業大了以后，要靠誠信文化?！比f隆說。最令其驕傲的是雙匯歷史上從未有過銀行違規，也沒有一筆逾期貸款。

近年來，萬隆推進了一系列旨在提高食品安全水平的改革，包括對進入雙匯的每頭生豬進行嚴苛的檢測。僅此一項，雙匯每年就增加超過2億元的成本。另一個驚人計劃是萬隆決定向上游生豬養殖業大舉擴張。此前雙匯生豬自給率幾乎為零，萬隆決定改變這一切。長久以來，雙匯上游擴張并不順利。其掣肘在于養殖業用地比較多，征地困難；養殖業疫情風險嚴重，政府支持不夠；規模化養殖，污水等處理成本高——雙匯曾在河南葉縣建設的年出欄20萬頭的養殖場，僅污水處理設備投資就高達5000萬元;養殖場競爭激烈，利潤微薄，外行不敢涉入其中，內行則因財力不夠而難成規模。即使如此，萬隆仍選擇進軍上游，他坦言尚需時日——或許是五到十年。

“傳統”的中國人

萬隆鮮有八卦與緋聞。他不抽煙，也不喝酒，也不會唱歌，也從不參加各類社會活動?！拔沂且粋€標準的殺豬賣肉的屠夫。我什么事兒都不干，就干這一件，其他什么事我也干不了。”萬隆說。時至今日，他仍不會使用電腦。他的口頭禪是“我是職工選出來的廠長”。不過，在下屬眼中，萬隆不怒自威?！八匆娢覀冋l穿衣服不講究，就會當面說‘看你穿的那是個啥!’”劉金濤說。

萬隆愛干凈，每天至少洗澡兩次?！拔蚁丛柘吹煤芮?。早中晚會洗三次澡，至少保證兩次。我覺得洗完澡之后，睡覺很舒服。這個事不能少的。”萬隆說。生活中的他就住在雙匯大廈西側的雙匯小區。這個別無二致的小區中間有兩排2層帶院子的小樓，萬隆就住在這里的某個小院子里。老式茶色玻璃和生銹的門窗說明這是上世紀裝修的產物。