唐向陽

摘要：隨著社會分工的進一步細化以及技術的不斷進步與更新，價值鏈逐漸開始分解，一些新的企業進入了價值鏈之中，且在某一個環節上建立起了全新的競爭優勢。以現代價值鏈成本觀為基礎的管理系統及方法已經迅速興起，逐漸發展成為必然趨勢。本文對價值鏈管理模式、價值鏈成本管理及原則等方面的內容進行分析與詳細介紹，然后著重分析了現代企業成本管理存在的問題，最后提出了價值鏈模式下的企業財務成本管理對策，旨在為提高現代企業的價值及參與市場競爭的“免疫力”提供客觀依據。

關鍵詞：價值鏈 企業財務 成本管理

目前，市場經濟競爭日益激烈，對于每個企業而言，都要積極地增強自身參與市場的競爭力。現代企業增強自身參與市場競爭力的路徑非常多，不僅需要創新企業制度以及優化企業產品生產流程，而且還應建立一整套科學、規范的管理機制。價值鏈管理模式的發展與應用，已逐漸發展為企業擁有市場的一個十分關鍵的內容與方面，其焦點在于對企業內部資源進行有機整合，從而實現企業的長遠戰略目標。企業的財務管理是價值鏈管理模式應用的一個非常重要的方式與途徑，價值鏈管理模式及企業的財務管理的目標就是使企業獲取更高的利潤以及創造更大的價值。

一、價值鏈管理模式概述

（一）價值鏈定義

“價值鏈”這一概念是由邁克爾·波特（Michael Porter）于1985年首先提出來的，他將企業的經營活動主要分成若干個戰略性相關的價值活動，而每種價值活動均會對企業的相對成本地位產生一定的影響。價值鏈管理模式就是將價值鏈體系中的每個方面進行直接串接，并進行有機地組合、融合，根據企業自身發展及市場發展狀況，完成企業產品的生產、加工以及銷售等方面的活動。該模式下，一方面注重在價值鏈體系之中的企業與企業間的互相協同作用，另外一個方面注重的是企業內部資源的有機整合，從而實現企業利益的最大化。

（二）價值鏈管理模式在企業財務成本管理中的作用分析

當前時期，大多數企業均將信息技術應用于成本管理之中，但同時信息技術也給企業的財務成本管理帶來了巨大的困難與挑戰。究其原因主要在于大多數企業財務成本信息化管理模式發展尚未完全成熟，且技術方面也遇到了一定的瓶頸，致使企業財務成本管理效率與質量均較為低下，所反映的企業成本信息不準確，導致了企業決策層在制定決策時的錯誤。而將價值鏈管理模式引進到企業的成本管理之中，其主要基于宏觀角度，將企業外部環境與內部資源進行有機地整合，將企業的內部資源進行統一、規范地調配，集中統一地對數據進行處理。

絕大多數企業內部的物質流均屬于單一方向性質的，資金流動信息僅僅是單向從企業逐級傳遞至企業的每個職能部門，而不能將財務信息準確地反饋至每個職能部門，從而也就不能很好地實現企業財務信息的共享，這對于企業決策的制定以及資源的優化配置無法起到積極作用。以價值鏈管理模式作為財務管理的根本依據，注重的是企業財務管理各個環節的最大化、最優化。

二、價值鏈模式下的財務成本管理及原則

（1）戰略導向性原則。企業若要提高自身競爭力以及對價值鏈進行更好地優化處理，那么企業財務成本管理系統就必須提供切實有效的財務信息，在特定的戰略定位下尋求價值鏈優化以及企業參與市場競爭的優勢之處。

（2）顧客需求導向性原則。此原則主要受到價值鏈內在的特性影響，價值鏈及價值鏈上各個節點的企業的價值增值均源自客戶對產品需求量的大小。

（3）核心企業推動性原則。除了戰略導向性及客戶需求導向性的原則以外，價值鏈體系中的核心企業的大力推動，也能夠促進價值鏈體系中的企業快速發展，并準確定位市場。

（4）合作性原則。對于價值鏈體系中的每個企業而言，除了提升自身管理效率與質量之外，還應加強價值鏈體系內的企業與企業之間的協作，特別是對于一些基礎比較薄弱的企業而言，更應該向核心企業“取經”，從而能夠獲得提高自身效益與價值的有用的東西。

三、現代企業財務成本管理存在的問題分析

（一）很多企業忽視了價值鏈各環節間的連續性，而僅聚焦于局部環節

對于一個正常運營的企業而言，其生產經營過程應該是連續性的、動態性的，每個管理活動均屬于價值鏈體系中重要的一環，而且其關系十分密切，一旦價值鏈體系中的某一個環節出現任何問題，那么就會對整個價值鏈體系的其他企業產生較大的影響。在傳統財務管理模式下，并不能清晰地意識到企業生產經營活動持續性的重要性，而僅僅將企業的資金流動方向作為評價企業是否正常運轉的一個標準，而且一般會將焦點聚集于成本損耗較大的環節，如生產及銷售環節等，這種方法是單一的、靜態的，使得企業財務成本管理信息變得十分孤立，各個職能部門也無法對財務成本管理信息加以清晰地了解與認識，從而對企業做出正確的戰略決策非常不利，最終也就不能很好地實現企業長遠目標，企業的發展勢必會受到限制。

（二）企業財務成本管理范圍狹窄，不能很好地適應當前經濟產業鏈化的發展趨勢

對于90%以上的傳統企業而言，它們與上下游企業之間并無太多的溝通與交流，更多的只是將目光聚焦于自身產品的生產以及經營管理之上。隨著經濟全球化進程的不斷深化，上下游企業開始結成共同的企業聯盟的現象變得越來越普遍，以應對市場上日益變幻莫測的風險環境，而且還可以通過聚合更多的優質企業資源而形成更加顯著的以及強大的競爭力。產業鏈的一個最為突出的特點就是企業的思維無法再局限于自身的內部管理空間或者僅僅是下游企業，而應該朝著更加廣泛的鏈條延伸。事實上，傳統的財務成本管理并未提供非常開闊的視野，將管理的半徑局限于企業內部范圍之中，那么這就會使得企業根本不能從整個供應鏈聯盟來思考及認識企業自身所具有的成本優勢及劣勢。

（三）市場競爭思維落后，缺乏對行業競爭對手的成本分析

在賣方市場發展背景下，由于產品供不應求，企業只要能夠生產出產品，就一定能夠銷售出去，企業完全不需要顧及競爭對手的情況，只需要將產品生產和管理好就可以。當企業進入買方市場之后，此時產品供大于求，企業必須要考慮市場的需求以及競爭對手的相關情況。但是，某些企業仍然以自己的產品及管理作為核心，并未很好地對競爭對手生產出來的產品及管理進行深入地分析，從而不能很好地把握競爭對手的實力，使得自身在市場中逐漸失去方向。

四、基于價值鏈模式下的企業財務成本管理對策

（一）樹立價值管理意識，對企業內部價值管理鏈條進行重新審視

企業管理者應該樹立起牢固的價值管理意識，基于價值增值的視角去審視企業內部管理活動與其之間所存在的關聯性。企業應加強對其內部管理活動進行價值分析，對每個管理活動在企業價值鏈條上的位置及其所發揮的重要性進行考察，定義出關鍵節點，也就是企業價值創造過程中發揮重要作用的管理環節。價值分析屬于定性分析的范疇，光是定性分析是遠遠不夠的，現代企業還應牢固結合其他定量分析工具，對企業的消耗成本進行分析。在這個過程中，一般會選擇作業成本法的結合應用。企業可將作業成本法與價值分析緊密結合，合理歸集與分配各個環節的作業成本及價值，從而對價值鏈優化的途徑與對策加以確定，從而為企業的財務成本管理提供客觀依據。

（二）成本管理更多關注企業內部產業價值鏈

企業內部產業價值鏈包括采購、研發、生產、銷售、售后、管理等各經營環節，企業應在傳統關注制造成本的基礎更多關注內部產業價值鏈各環節進行成本整合。采購環節多數企業歷經多年采購積累了大量的呆滯物料既占用了大量資金和增加倉儲成本，又使公司資產周轉率降低。企業可以利用自己的規模采購優勢，一方面與供應商建立VMI采購方式達到零庫存管理大量減低呆滯物料，另一方面與供應商建立戰略聯盟使其結成一個利益共同體以降低原料成本；從研發維度應激勵研發人員不斷改進工藝方案和以物美價廉的新原材料替換高價物料以達到目標成本；在生產環節以作業成本為管理基礎運用先進的信息系統工具收集數據注重并不斷改善增值作業環節，去掉非增值作業環節以提高作業效率降低作業成本；建立全面質量管理體系和流程以降低售后成本。完善績效管理及激勵措施以最少的資源獲取最大的業績增長，進而全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以支持價值鏈的構建和優化，最終提高核心競爭力及整個價值鏈聯盟的長期競爭優勢。

（三）將信息技術融入至價值鏈成本管理之中

將信息技術充分地融入至企業的價值鏈成本管理之中，是有效開展價值鏈模式下成本管理的一個重要手段。在價值鏈中，每個企業均需要進行必要的溝通與交流，還應進行信息共享，那么這就需要信息技術。如：在企業生產的產品的設計環節、銷售環節以及服務環節等均需要對用戶的實際需求加以把握，用戶信息的流通就需要信息技術以及通信技術。實現了價值聯盟企業信息的共享，才可以從宏觀上對價值鏈體系的實際發展方向進行把握，對企業的資產進行合理安排，而且信息技術還可以在很大程度上節約時間與成本。

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（作者單位：威勝集團有限公司）