周航

工業(yè)家型企業(yè)的焦慮是：它們可能通過保守的創(chuàng)新變得更優(yōu)化了，卻無法“變軌”，實(shí)現(xiàn)“豹變”。

前一陣子，我去了一趟江南，參觀一家規(guī)模很大的汽車配件公司。

這是家特別典型的中國式好公司—業(yè)務(wù)扎實(shí)、數(shù)字穩(wěn)健、能賺錢、不忽悠。公司一年有70多億元的營業(yè)額，十幾億元的利潤。也就是說，它的利潤率高達(dá)百分之十幾。它能做到連續(xù)10年年復(fù)合增長率30%。它已于10年前在香港上市。當(dāng)然，作為傳統(tǒng)企業(yè)，它的PE值不算高，10倍左右，目前市值200億港元。但它不但運(yùn)營得很健康，而且行業(yè)地位也舉足輕重。據(jù)說，全球每3輛汽車中，就有1輛在使用它的產(chǎn)品。

與互聯(lián)網(wǎng)圈的畫風(fēng)不同，這并不是一家被廣泛談?wù)摰墓荆瑓s算得上是一個(gè)典型的“隱形冠軍”。

中國改革開放38年來，有四類非常典型的企業(yè)。一是互聯(lián)網(wǎng)大創(chuàng)新型，不能賺錢，還大量燒錢，但非常值錢。二是資源尋租型，走“喝大酒”路線的資源依賴者，像房地產(chǎn)開發(fā)商和礦主。三是暴力營銷派，比如包裝一個(gè)品牌，把渠道、價(jià)格戰(zhàn)和暴力營銷玩得滴溜轉(zhuǎn)。四是勤懇的工業(yè)家型企業(yè)。

工業(yè)家型企業(yè)意味著嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范和細(xì)膩，始終不懈地追求體系建設(shè)，并且能夠執(zhí)行到位。這個(gè)流派的企業(yè)，本質(zhì)上都是成本驅(qū)動的業(yè)務(wù)形態(tài)，通過業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，以及勞動力成本優(yōu)勢，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)，擴(kuò)大規(guī)模。

在這個(gè)領(lǐng)域，富士康從管理到技術(shù)到規(guī)模，都是當(dāng)之無愧的老大，相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的BAT。而我們上文提到的這家企業(yè)，和富士康一樣，都屬于第四類。

當(dāng)然，面對新的浪潮，工業(yè)家型企業(yè)也會焦慮。他們可能會困惑，互聯(lián)網(wǎng)公司不掙錢，反而燒掉這么多錢，為何還這么值錢，而且社會影響力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們？

確實(shí)，沒人愿意在一個(gè)激動人心的時(shí)代變得不重要。不論你是四類企業(yè)家中的哪一類，都會有新想法，都希望站在舞臺中央，不被邊緣化。

我們說的這家企業(yè)早就不為錢發(fā)愁了，也懷有抱負(fù)和夢想。但是，這樣一家穩(wěn)健的傳統(tǒng)企業(yè)，在一個(gè)新時(shí)代要如何自處？它們已經(jīng)這么有價(jià)值了，又該如何參與新一波的浪潮？

毫無疑問，這是一家有進(jìn)取心的公司。他們愿意和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，也舍得為未來做投入，光是新能源一項(xiàng)就投入了幾千萬元。但這家公司仍然呈現(xiàn)出一些保守色彩。對于新生事物，他們本能地會保守觀望，抱持某種遲疑，而且一定要得到明確驗(yàn)證才肯動手。這種思維習(xí)慣像一面墻，擋住企業(yè)的創(chuàng)新和未來路徑，因?yàn)閯?chuàng)新往往需要試錯(cuò)，無法百分百保證成功，而機(jī)會則稍縱即逝。

最近，我看了一本美國人寫的書叫《移軌創(chuàng)新》。所謂“移軌創(chuàng)新”，就是讓傳統(tǒng)企業(yè)真正轉(zhuǎn)移到一條新的競爭跑道上，從而獲得陡峭的爆發(fā)式增長。

我因此對這樣的工業(yè)企業(yè)存在一些擔(dān)憂—按照它的核心策略，無論是開發(fā)工業(yè)機(jī)器人，還是全球化，它都在扮演產(chǎn)業(yè)投資的配角，都還是生產(chǎn)流程和勞動力的結(jié)合。即便做到更大的市場規(guī)模，它也還是一家汽車零部件供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)的是優(yōu)化小數(shù)點(diǎn)的線性增長。總之，它只不過因此變得更優(yōu)化了，卻無法“變軌”，實(shí)現(xiàn)“豹變”。

這太難了。