未來管理的混沌與秩序

王德培

未來的勞動者或以液態的形式自由流動結合，企業管理方式將隨之被顛覆。

管理者或只剩一個權力

如今移動互聯網大潮一浪高過一浪，表面上看是技術引發的，實質是經濟參與主體的“斗轉星移”—“80后”“90后”成為社會主力。企業正在面對形勢變化，努力擁抱“80后”“90后”，又突然發現“80后”成了企業骨干、“90后”進入了職場。對于工作，“80后”“要工作更要生活”，“90后”則“不以錢途定前途”，中國的老板們發現再用西方管理之術“管不住人”了。

西方是契約文化，講規則、重承諾，管理機械化、流程化、績效化，但到了中國這個人情社會，一切制度流程和規則都會被打得一敗涂地。

更何況，精益管理、流程管理都把人當作生產流水線上的一顆螺絲釘，屬于工業思維下的管控體系，并不適合“釋放人性”的服務體驗時代，又怎能匹配中國人脈圈子的運籌帷幄？

諸多中國企業卻還把過時的考核指標、管理模塊當寶，殊不知，那只是手段而已。若一味將精力陷入管理細節，本末倒置反將簡單變復雜了。想當初，組織層級化是為了更好地協同，可如今越來越龐大的流程已不利于上傳下達，一旦超過10步，效率基本為零。面對今天快速變化的市場，過去流程僵化、決策專制、自上而下的“重管理”模式豈能抓住機會？

移動互聯時代，傳統的管理方式顯然被顛覆，不僅速度變快、管理變輕、團隊變小，重心也從生產轉向用戶導向，在產業無邊界浪潮下組織更松散化。因為公司存在的價值就是為了達到交易成本最小化，于是伴隨互聯網浪潮，信息不對稱在很大程度上得到解決，公司將告別直線職能制、矩陣制等傳統層級，逐漸讓每個員工都能直接面對客戶。

尤其是3D打印、大數據等技術應用一旦成熟，未來無人工廠里都是機器人在管設備生產，釋放的勞動者很多都將進入定制服務與體驗領域，比如個性化生產就將在家里進行，只要將自己的創意輸入3D打印機就能“自產自銷”。由此，生產者、渠道商、消費者等都“三位一體”，公司越來越小，可能一個人就是一家公司，工廠就在家里。雖然未來還會出現大公司，但大公司面大量廣的格局將不復存在。物聯網“連接一切”將肢解公司這個“中心”，不僅讓公司在業務互聯、彼此嵌入中融化于社會，而且這種“去中心化”將使每個員工都成為市場中心。業務流程極簡化，以至于管理被一下子壓扁，管理者被極大分權，以至于最后可能只剩下提供一個平臺的權力。

這么看來，19世紀屬于帝國，20世紀屬于大公司，21世紀無疑屬于個人。就連管理大師德魯克都曾預言，21世紀的公司，“每個人都是自己的CEO”。未來勞動者將以液態形式自由流動結合，通過大數據平臺將客戶需求與人力資源精確匹配，甚至于一切管理都可“遠程移動操控”。這樣公司還需要固定的辦公室嗎？管理都在云端、業務被模塊集成、組織架構扁平化，公司顯然被解構得面目全非。

不以資本論英雄

既然員工特點和企業生產組織方式都在發生改變，企業與員工的關系也到了該重新審視的時候。未來，員工很可能將從過去只從屬于一個機構，逐漸變成從屬于一張網絡；而構成企業競爭力的要素將不再是雇用了多少人才，而是聯盟了多少人才。

這也就對企業管理者提出了新的課題，要想徹底變革管理方式，必須從頂層設計著手。一些知名科技公司、互聯網公司在這方面走在了前面，它們重構企業權力構架、創新組織化方式的諸多探索為顛覆企業管理帶來可能。

1.股份制主流化，變異化

在經營權和所有權分離之下，資本家與企業家上演了一出出愛恨情仇，卻仍放不下對企業權力爭奪的野心，以至于股東結構關乎企業穩定。若 “一股獨大”則極易陷入“帝王”獨裁統治；但若股權配比差不多，又將因勢均力敵、難以抉擇而讓公司陷入重組困境。

于是就出現了股權的“雙軌制”，Facebook就以AB股上市保障創始人以28.2%的股份獲得56.9%的投票權，從而防止惡意收購及被逐利的資本綁架。在中國，國有股、法人股、外資股區別對待下，股權分置改革至今也未徹底解決“同股不同權”。四大國有銀行上市后，資本還不依然要看行政管理部門臉色？

2.合伙人制蔓延，創新化

相比公司制是一股一票、股東之間通過公司章程、公司法等標準契約定義權利與義務，是典型的“法治”。合伙人制是一人一票、合伙人之間通過合同相互制約，“人治”見長。因此，合伙人制流行于投行、律師、會計、咨詢等領域，而今彌漫到房地產、互聯網行業。

比如阿里的合伙人制度，不同于傳統的合伙企業法中的合伙制，也不等同于雙重股權架構。在這一合伙人制度中，由合伙人提名董事會的大多數董事人選，而非根據股份的多少分配董事席位。實則想通過控制多數席位的提名進而控制董事會，形成投票權、提名權的“雙軌制”，其創新可見一斑。

3.混合所有制將“混”出特色

且不說管理層收購（MBO）可能引發國資流失，就是員工持股計劃也可能變味淪為“內部人控制”的工具。海航系將地產業務注入億城，而億城實際控制人竟然就是海航工會，以工會控制上市公司股權就難免引來曲線MBO之嫌。

更有華為另辟蹊徑對內上市融資，形成虛擬股機制。任正非僅持有1.42%的少數股份，但因為員工手中的虛擬股僅享受分紅和股價增值收益，所有權、經營權和分紅權的“三權分立”恰恰讓工會掌握所有權，話語權卻仍在創始人手中。混合所有制不是對內股權多元化，就是對外上市引入社會資本，在雜交中混出新架構、新模式可謂意料之中。

4.企業平臺模式蔚然成風

畢竟企業曾只停留于直線職能、事業部、控股公司制等平面組織化。而如今除了橫向同類在技術、渠道競爭，縱向產業鏈上下游合作之外，1+1>2的魔力在于合縱連橫形成了生態共生系統，這讓企業進入了空間坐標下的立體組織，其本身在網絡化下扁平化，卻成為了具有連接功能的中介平臺。于是海爾構建“員工的平臺”，小米打造“用戶的平臺”，固安捷等諸多企業搖身一變，成了產業價值鏈的組織者。不僅地方融資平臺、國資整合平臺等應運而生，就連傳統企業都在電商化中紛紛轉型流量平臺型互聯網公司，企業一下子掉入了“無平臺不歡”的漩渦。

5.公司基金化趨勢苗頭乍現

雖然當前公司普遍流行“股東會–董事會–監事會–經理層”的架構，但伴隨IMF等國際組織、非政府組織的興起，“理事會–執行董事會–總裁–常設職能部門”的松散架構開始蔓延到公司。正如比爾·蓋茨認為的，基金會不但是個慈善機構，還應是個能賺錢的機構，于是，基金會公司化運營后，越來越多社會型企業開始以理事會取代股東會，作為企業最高權力機構。這讓擁有少數股權的國資代表、創始人、管理層乃至工會、獨立董事也能“說話”，從而打破了“以資本論英雄”的緊箍咒。

從歷史看，公司脫胎于政府特權，直至工業革命創造無數小工廠主才讓公司能夠平等開放、自由注冊，從代表國家走向代表市場。但伴隨企業從國家（特許公司）到個人（家族企業）再到法人（有限責任公司和股份制讓公司變成了虛擬個體），21世紀的企業組織化已進入雜交融合階段。

這不僅在于“淡馬錫模式”的復辟、綜合商社的隱性擴張，還在于“新國企”（既擁有私企特質又是國家權力的工具）再生，公司的社會化浪潮。在這一風潮下，誰也不敢理直氣壯地豪言“股份制代表未來”。因為上市“圈錢”雖然解決了企業資金需求，但隨之企業也被市場綁架，以至于企業經營異化為經營預期，管理者被上躥下跳的股價脅持，這也難怪馬云“讓資本賺錢、不讓資本說話”了。畢竟，當前公司制在進行普遍的市場化、法制化、去行政化和對國民待遇的統一，股東、創始人、管理層等各方力量，誰都不能“獨霸天下”。

“有主又無主”的時代

相比英美股權主導型、德日債權主導型、東南亞家族主導型以及東歐內部人控制模式，“顛覆傳統管理理念”的時代已經到來。當前無論是界面太清晰還是太模糊，都將造成股權大戰，適度模糊、灰度的第三條道使企業“有主又無主”——從兩權分離到三權分立，股權的N元制、管理權的N元制……企業將在持股多元化、組織化創新和模式疊加中進入權力復合時代。

這意味著，面對混合大勢，既要不搞渾以防有人“渾水摸魚”，又要在模糊中保持適度的清晰。這將極大考驗企業在授權與集權上的分寸把握，尤其是大企業，行權之道貴在分合相濟，收放自如——既要像放風箏一樣的放權，使其能充分應對市場競爭，隨風起舞，也需設置制度、文化、監督三條可以控制或把風箏拉回來的線。如果說制度決定標準和底線，文化凝聚人心和行為，那么有效的監督機制是防微杜漸、良性分權的保障。

正所謂“權聚堅其內，權分強其外，外助內更堅，內輔外越強”，兩者相輔相成才能促使企業權力架構和諧有序、壯大發展，管理自然水到渠成。

（文章摘編自《中國經濟2016：從改革紅利到創新紅利》，中國友誼出版公司出版）