進(jìn)退皆可精彩

馬浩

《紅樓夢》里有副對(duì)聯(lián)：“身后有余忘縮手，眼前無路想回頭。”空姐則常說：“請(qǐng)大家留意客艙緊急出口，不要忘了離您最近的出口可能就在您背后?！眱删湓捒此撇灰?，但簡而言之，描述的都是當(dāng)人們想要金盆洗手或者不得不倉皇出逃的時(shí)候，很可能已經(jīng)錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)。

通常情況下，人們總是習(xí)慣于一門心思往前看，大步流星朝前走。做企業(yè)亦是如此：卡位占先，搶灘布局。而對(duì)于此后的退出，無論是主動(dòng)還是被迫，則缺乏足夠的思想準(zhǔn)備和組織預(yù)案。直至面對(duì)尷尬殘局，方才懊惱搓火。“長歌當(dāng)哭，是必須在痛定之后的?！眴栴}是，短歌小泣未竟之際，痛感早已丟卻腦后，縱身一躍又開始高歌猛進(jìn)下一個(gè)戰(zhàn)役。

其實(shí)，適時(shí)退出也應(yīng)該是一種有意識(shí)的戰(zhàn)略選擇。

短歌行：谷歌倒手摩托

2012年，谷歌以125億美元收購摩托羅拉移動(dòng)通信業(yè)務(wù)。2014年初，谷歌宣布將以29.1億美元的價(jià)格把該業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手聯(lián)想。一進(jìn)一出，凈賠近100億美元，而且谷歌治下摩托兩年的經(jīng)營損失高達(dá)20億美元。乍看谷歌此舉得不償失，細(xì)算之后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)不然。谷歌吸納了摩托賬上近30億美元現(xiàn)金，又獲得了10億美元左右的稅收減免，2012年底出售摩托的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)又進(jìn)賬23.5億美元。關(guān)鍵是，谷歌保留了摩托最有價(jià)值的資產(chǎn)——估值在55億美元的專利。單從數(shù)字來看，此次倒手損益至少是賬面持平。

生意就是生意。谷歌很清楚他們想從摩托得到什么。

簡短地進(jìn)入智能手機(jī)制造業(yè)務(wù)，給谷歌提供了一個(gè)良好的機(jī)會(huì)去更好地推廣其最核心的搜索和地圖等App服務(wù)；而洗劫摩托的專利寶庫，為谷歌主導(dǎo)的安卓系統(tǒng)提供了強(qiáng)大的技術(shù)與法律后盾；試圖拯救摩托的手機(jī)業(yè)務(wù)，在安卓陣營內(nèi)對(duì)一家獨(dú)大的三星形成了潛在制衡；適時(shí)退出手機(jī)制造業(yè)務(wù)，又向三星等其他制造商表明谷歌不會(huì)在終端業(yè)務(wù)上與其爭利；而找到聯(lián)想這樣擅長規(guī)模化制造的買家，也會(huì)幫助谷歌進(jìn)一步提高整個(gè)安卓系統(tǒng)在智能手機(jī)OS市場上的全球份額。

畢竟谷歌不是一個(gè)擅長做硬件的企業(yè)，它也不想做硬件。在進(jìn)入之前，它就設(shè)計(jì)好了退路也未可知。至少是一上飛機(jī)，就坐在靠近出口的位置，打算快進(jìn)快出。

歸去來：進(jìn)出都是常態(tài)

敝帚自珍，最終的結(jié)果可能是肉爛在鍋里，上不了桌，抑或是飲恨自殘、賤賣清盤。貝爾斯登折戟以及柯達(dá)破產(chǎn)重組，離我們的記憶并不遙遠(yuǎn)。市值曾經(jīng)高達(dá)1000多億美元的諾基亞以區(qū)區(qū)72億美元委身微軟的情景仿佛就在眼前。相比于那些“永不言敗”的各類豪言壯語與勵(lì)志經(jīng)典，“該撤就撤”的忠告自然是很令人泄氣，但它切中要害。如果一個(gè)業(yè)務(wù)不再符合外部大勢，不能與時(shí)俱進(jìn)，或者企業(yè)沒有能力使之勝出，甚至不能保證其正常成長，或者就是最簡單的一條——不能滿足既定的預(yù)期，那么企業(yè)必須有堅(jiān)定的決心和相應(yīng)的辦法適時(shí)退出。

在這方面，不少有遠(yuǎn)見的企業(yè)已經(jīng)做出了表率。往遠(yuǎn)看，英特爾無奈退出DRAM，壯士斷腕，浴火重生；IBM剝離PC和低端伺服器業(yè)務(wù)，瓜熟蒂落，水到渠成。其實(shí)，退出也可能會(huì)使得企業(yè)更加積極主動(dòng)。美國第二大糧油食品企業(yè)ConAgra，曾經(jīng)不惜瘦身銷售收入近50%，出讓仍然盈利的業(yè)務(wù)，以保證其20% ROE（凈資產(chǎn)收益率）的經(jīng)營目標(biāo)。法國企業(yè)達(dá)能以營養(yǎng)健康為主旨重新定位，先后剝離了啤酒、奶酪和肉食等處于歐洲市場相對(duì)領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)以及全球排名第二的餅干業(yè)務(wù)，專注于鮮奶制品、水飲品和嬰兒營養(yǎng)等領(lǐng)域。

往近看，2013年GE完成了對(duì)美國全國廣播公司的全部剝離。而早在2007年，入主GE 6年的伊梅爾特傾囊出售了GE持有77年的塑料業(yè)務(wù)。他本人和前任CEO韋爾奇都曾在此業(yè)務(wù)領(lǐng)域起家。1984年，上任CEO 一職3年的韋爾奇毅然剝離由其前任瓊斯在1976年兼并入GE的猶它礦業(yè)。瓊斯當(dāng)時(shí)的兼并曾創(chuàng)下美國歷史上最高的并購交易值紀(jì)錄。前任后任，主要在于關(guān)注現(xiàn)任；進(jìn)入退出，關(guān)鍵在于對(duì)事不對(duì)人。

在很長一段時(shí)間里，中國企業(yè)極端崇尚擴(kuò)張，所謂要做大做強(qiáng)。其實(shí)，在做大做強(qiáng)的路上，也需要修剪枝蔓、打理傷殘。自從王石的萬科做減法以來，在中國企業(yè)界，不僅主動(dòng)的退出戰(zhàn)略鮮有踐行，被動(dòng)的清盤出走也多是躲躲閃閃。這很大程度上源于企業(yè)家的認(rèn)知偏見——退出，意味著失敗，說明你玩不轉(zhuǎn)。也許，現(xiàn)在已到換一種思路的時(shí)候了。一個(gè)好的企業(yè)，應(yīng)該專注于自己能夠做好并符合時(shí)代大勢的事情，而不在于抱殘守缺或者總是企圖挽救曾經(jīng)的輝煌。

最近，騰訊公司在擴(kuò)張其企鵝帝國的征程上也開始既買又賣、進(jìn)退并行了。在當(dāng)下的中國企業(yè)中，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，這算是比較冷靜成熟的表現(xiàn)。騰訊將一直不溫不火的搜搜賣給搜狐之后，又在收購京東部分股份之際將QQ網(wǎng)購和拍拍的電商與物流等業(yè)務(wù)出售給京東。在這一整體布局下，騰訊兩年前入主的易迅網(wǎng)也已經(jīng)部分出售給京東，最終的自然歸宿也許如同其他騰訊電商一樣：并不是所有的灘頭都要搶，也并不是所有的錢都去賺。

退出是一種戰(zhàn)略選擇，需要領(lǐng)軍者主導(dǎo)推動(dòng)，也需要企業(yè)建立相應(yīng)的制度程序和執(zhí)行能力。這一戰(zhàn)略的靈活應(yīng)用，首先需要從正確認(rèn)識(shí)其重要意義開始。

揮別何須灑淚，進(jìn)出皆可精彩。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）endprint