玩具思維與工業4.0的友誼小船

陳禹安

工業4.0是非常火的一個概念，國內很多企業已經在往這個方向做著各種努力。這時候就會有一種錯覺，好像工業4.0就是一個終極目標，我們的企業只要切換到工業4.0就可以了。但就我個人的理解來看，工業4.0不是一個目標，而是一個手段，是我們實現真正的目標的手段。

那么，真正的目標是什么呢？最近國內還有一個熱詞叫“供給側改革”，可以幫我們回答這個問題。所謂的“供給側改革”其實就是要以消費者為中心，考慮到消費者到底要什么，然后再開展供給方面的改革。從這個角度來理解工業4.0，就知道真正的目標就是要以工業4.0的智能化生產來滿足消費者真正的需求。也就是說，工業4.0其實是解決怎么生產的問題。但是，比怎么生產更重要的是生產什么的問題。

生產什么的問題，則要從玩具思維取代工具思維成為最新的商業主流趨勢說起。玩具思維是和工具思維相對應的一個概念。所謂工具思維，就是滿足顧客基本功能性需求的一種產品戰略觀。而玩具思維，則是超越顧客的基本功能性需求，額外為消費者提供時尚、酷炫、新潮、好玩的情感體驗。

工業4.0顯然是工具思維演化至（我們當下所能想象的）最高階段的呈現，而玩具思維則是取代工具思維的最新的主流趨勢。兩者之間會有友好的交集嗎？

乍一聽起來，玩具思維與工業4.0似乎挺矛盾的。但事實上，玩具思維能幫助工業4.0解決“生產什么”這個重要問題，玩具思維就是工業4.0的玩法！

不久前，有報道稱特斯拉的生產車間堪稱全球最智能的全自動化生產車間。在車間中很少看到人的身影。沖壓生產線、車身中心、烤漆中心與組裝中心，這四大制造環節中總共有超過150臺機器人參與工作。

顯然，特斯拉是符合工業4.0演化進程的代表性企業，但特斯拉的火遍全球卻和智能制造沒有太大的關系。特斯拉是全球所有電動汽車中的一個異類。除了特斯拉，其他的電動汽車品牌，都是奔著交通工具、代步工具這個目標去生產的，唯有特斯拉是奔著有錢人（IT精英、商界大亨、影視明星等）的玩具去生產的。其結果早已有目共睹。整個電動汽車行業一片蕭條，唯有特斯拉一枝獨秀。

但是，特斯拉火爆全球背后的真相卻讓人大跌眼鏡。特斯拉剛一開始的時候存在著很多問題。它發布Model S是在2009年3月。創始人馬斯克同時也是制造火箭的SpaceX公司的創始人。所以馬斯克把特斯拉的生產放在生產火箭的同一個工廠。發布的時候，特斯拉樣車的旁邊就堆著一堆火箭器材。馬斯克是刻意這樣做的，用這樣的方式來突出自己的車是很奢華的，因為火箭是高端技術。媒體們中了馬斯克的障眼法，將特斯拉稱作阿斯頓馬丁和瑪莎拉蒂的完美結合。但事實上這輛車在發布的那一天根本就沒有組裝完成，只是勉強粘合在一起。車的底盤還是奔馳原裝CLS的底盤，車身的板材和引擎蓋都是用磁鐵臨時吸附在鋼架上的，如果有人手欠去推一下，這輛車就散架了。特斯拉還有一個重大的安全隱患就是在行駛中會起火。在美國曾經發生過好幾起起火事件，按照傳統的理性分析，誰會去買一輛開著開著會起火的車呢？但這個富豪的玩具硬是火了。

特斯拉最新的Model 3，4月1號開始預售，當天預定量就超過了15萬輛，一個星期后預定量達到了32.5萬輛，總售價高達100億美元以上。而特斯拉2015年度全球銷售額也只有40億美元，這次的預售相當于是去年銷售額的3倍，可見特斯拉并不是一陣火，而是持續火。

工業4.0有三個重要的組成部分，智能生產（智能制造）、智能產品和智能服務。智能制造這個環節就是工具思維達到極致的表現，里面的智能化的對接，技術參數的控制，這些環節的邏輯關系、數據對接都是非常嚴謹的，來不得半點馬虎。

另外兩個環節，智能產品、智能服務實際上就是要生產什么的問題，而不是如何生產的問題。智能制造是如何生產的？就是要把工具思維推到極致，其他的這兩個環節，就是我們應該用玩具思維來解決生產什么的問題。從特斯拉的成功我們可以看到，真正導致特斯拉大熱的是玩具思維。因為，顧客此前并不知道，也不關心特斯拉是如何生產出來的。

解決生產什么的問題，是玩具思維的重要功能。我們不管怎么樣生產，怎么生產出消費者想要的東西，怎么把生產出來的東西通過各種營銷推廣讓消費者知道，造成真正的購買，這就需要與消費者的變化對接。現有的消費者已經從用戶變成了玩家，他們的消費心態，消費選擇，消費的內在驅動力都發生了重要的變化，產品必須符合這一變化才可以。

再以格力空調的董明珠為例。格力對技術的改造，專利的申請等方面是非常的重視的，格力也可以說是未來工業4.0的代表性企業。但讓董明珠成為網絡紅人的是她在央視現場直播的年度經濟人物評選的節目上和雷軍豪賭。這是花多少錢都達不到的營銷效果。在這么嚴肅的會場上公開打賭，這不就是玩法的一種體現嗎？董明珠的玩具思維還體現在她做格力手機的時候把她自己的照片作為手機屏幕保護，這等于又是無形地做了廣告。

不過，董明珠作為傳統的工業化大生產的杰出代表，要她完全徹底地轉變思維也是不可能的，雖然她已經知道互聯網時代的消費者已經變成了玩家，但她還是會不自覺地回到原來的工具思維框架里去思考。她提出，你買了我的格力手機五年內你不用換了，可問題在于，誰會五年用同一個手機？手機已經不是一個耐用消費品（工具），而是一個快速消費品（玩具）。

再來看看工業4.0領域里被譽為成功典范的紅領西服。西服相對來說還是比較簡單的，整體的設計再怎么變化，變動因素還是比較少的。而時裝是最不容易實現同時實現個性化和規模化的。這里面還是一個“生產什么”和“如何生產”的問題。如果不能生產顧客想要的東西，過分強調“如何生產”的先進性是沒有意義的。玩具思維的一個重要緯度其實就是顧客的參與感，當你真正想實現大規模的定制，必須要有客戶的參與度，沒有客戶的參與感、參與度，是很難實現的。紅領西服的顧客參與程度還可以有更大的提升空間。所以，紅領西服的智能制造，還只能說是工業4.0的萌芽之作。

工業4.0除了讓消費者參與，還有另外一個非常重要的環節，就是讓除了生產制造環節之外的內部人員也參與進來。由于企業部門分工，往往造成了內部各個部門之間的信息阻礙，大家雖然構成一個體系，相互之間并不是能完全打通。但是企業中生產的人，做銷售的人和管財務的人他們之間的信息是不對等的，如果沒有制造之外的環節的參與，產品不會因為是智能化制造出來就自動會獲得很大的市場。真正知道市場行情和需求的人并不在制造環節。

總之，玩具思維和工業4.0智能制造并不矛盾，完全可以共同創建友誼的小船。玩具思維可以幫助工業4.0來管理顧客參與設計，參與推廣以及售后服務這些方面。也只有把握好這些環節，才能和智能制造完美對接起來。這樣的話，工業4.0就既解決了生產什么的問題（What），也解決了怎么生產的問題（How）。只有What與How這兩者實現完美對接，未來工業4.0才能真正成為主流，成為一個全新的范式。