從“臟活”里尋找同城配送的留白市場

孫然

創業一年半的物流配送眾包平臺，如何深耕細作，成為零售巨頭身后的“最后一公里”血管？

北京云鳥科技有限公司（以下簡稱“云鳥”或“云鳥配送”）的全國總部，位于北京北四環臥龍小區里的一棟四層別墅。別墅里還駐扎著另外一家名叫“微播易”的創業公司。43歲的韓毅同時是這兩家公司的創始人。云鳥已經是這位持續創業者所打造的第三家企業。再早，他還曾是國內一家老牌IT產品信息門戶網站——硅谷動力的副總裁。

云鳥最大的一間辦公室里，房頂橫梁上掛著數條彩綢做的標語橫幅。其中一條上寫著幾個大字——“想安逸莫入此門”。

這話并非虛言。2015年，公司二十幾個中層崗位中就走掉了八個人。云鳥對外并不諱言團隊的“高淘汰率”。

2014年11月，韓毅和幾個合伙人創辦云鳥配送，用韓毅的話說，云鳥剛開始做的時候，是趕上了O2O的風口。

云鳥希望從“臟活”里尋找同城配送的留白市場。相比藍犀牛、58速運、一號貨車等競品均從服務C端用戶的搬家等非計劃性訂單入手，云鳥作為一個物流配送眾包平臺，整合社會運力資源，則主要是為B端企業級客戶提供計劃性用車的同城配送服務——需要運力的客戶把項目標書發送到云鳥平臺，而云鳥聚攏起的貨車司機則依據自身情況參與投標。

2015年年中，同城貨運市場尚處于冷啟動階段，幾家競品企業還在燒錢補貼，卻難分伯仲，事態的演變開始令人焦慮。因為O2O類型的創業公司，在整個2015年，自己的日子都越來越難過了。

與云鳥曾有過合作的一批O2O老客戶相繼停止運營，其中一家起初每天一百條配送線路的O2O大客戶也宣布創業失敗。

面對持續下行的O2O市場，云鳥開始反思，同城配送更大的價值應該是在整個物流供應鏈里，而不是單純服務某些行業。把這件事做難，做難做的客戶，才有價值。云鳥所謂難做的客戶，指的是傳統零售或生產制造企業，它們是傳統物流行業真正的核心用戶群。與這個群體聯系最緊密的，是一系列成熟的企業服務落地配公司，也是物流行業真正的組織者。

包括韓毅在內，云鳥的幾位創始人都不是物流行業出身，為了彌補這塊缺陷，所有高管入職后都要先下到物流運作現場，去熟悉場景中的各種問題。云鳥的高層此前和物流行業或協會的圈內人士沒有任何接觸，一直盤踞在和自己基因相近的互聯網圈找客戶。7月份，負責市場的VP趙倩受命去打開局面。她逐漸意識到，物流行業大多是苦干了十幾年的“老人”，江湖氣很重，有許多類似于天地會的兄弟幫派組織，生意與人情經常捆綁在一起。此后的三四個月間，她拉上COO何曉東瘋狂地參加能報上名的所有物流會議，密集接觸中物聯、中交協等機構人士，尋求開辟新的關系網絡。

像這樣努力了三個月，趙倩開始感覺“這個圈子在接納我們了。其實他們真正介意的，就是你是來玩票的，還是來做事的。打了倆棗就跑了的公司，最讓人討厭”。

被接納最直接的好處是實實在在的訂單。通過和物流產業鏈建立聯系，目前云鳥客戶類別除了O2O，還包括B2B、連鎖商業、品牌商、分銷商、供應鏈企業、大網TC，運費相對于此前有三至五倍的增長。例如天貓華北區的商品配送，云鳥每天承擔3萬多件，作為初創企業拿下這單生意，正是通過與天貓的落地配公司萬象物流達成合作。

以前很多B端企業會選擇自建物流，原因是它們對服務要求高，而外包配送公司無法滿足。

當然，也不是每一家公司都具備自建物流的資本實力。企業會簡單算這么一筆賬：目前同城配送常用的三種車型小面、金杯、廂式貨車的單臺價格分別是3萬元、6萬元和10萬元，加上一名貨車司機月均6000～8000元的工資，配合上運力需求考量，這會是一筆不小的開支。

截至2015年中期，開業僅半年的云鳥，在北京地區同城B2B配送的份額已經占到70%，同期上海地區也接近50%。云鳥的客戶跨越餐飲、零售等十幾種消費型企業，華聯、物美、達能、金鼎軒、嘉和一品、百安居、尚品宅配等都是其當下的客戶。

電商企業也是云鳥的重要客戶，比如天天果園這樣的垂直電商，需要借助外部的專業優質物流，加之天貓、蘇寧等大型電商逐年走高的物流量，這都是云鳥的市場空間。每個領域的名單背后，都是有針對性開發的SOP（標準操作程度），細則貫穿裝卸、出倉、排線、流程把控、服務操作、交付貨品以及收付款。從細碎的服務項目里找到共性，并形成標準，不過這會是個漫長的修行。

同城貨運這個行業過去幾十年組織運力的方式相對松散，通常是有運力需求的企業或其合作的物流第三方，尋找等待趴活的司機，談好價格，組建起一支臨時車隊。此外，也有類似“包工頭”的組織者，以車隊的形態帶領一批掛靠司機接活，這種模式對司機而言相對穩定。行業內稱其為“車貨匹配”。

長期待在物流現場，讓韓毅看懂了一件很重要的事：同城貨運一直運力充足，缺乏的只是優質的運力。

“如果我們只是為了做車貨匹配這事，那就沒必要做云鳥了。”韓毅向《財經天下》周刊記者復述自己對物流這件事由淺入深的理解過程——最初云鳥花了9個月時間，一直在做司機端的資源整合，但后來他發現“城配”這件事還有非常多別的東西要解決。

特別是消費類企業客戶，不同于加工原料的生產型企業，需要的不僅是兩點之間的干線運輸，其服務項目十分瑣碎、對品控的要求更高，具體到司機取貨時如何在倉內操作，線路如何規劃，以及交付環節的特殊要求等。

針對B端用戶的復雜需求，云鳥自創了“運作主管”這一全新崗位。該崗位充當的是在物流現場一個組織者的角色——管理司機、進行車隊建設、排線、采集數據、進行訂單分析，輔助客戶的調度者處理一切細碎的小事。運作主管在現場對車隊的有效調度，正是云鳥打造所謂優質運力、提升客戶黏性的核心秘籍，因此成為云鳥組織架構里含金量最高的職位。

每個運作主管在上崗前都會先經過一個3至4天的集訓，之后是更為重要的現場訓練。2016年5月，為了加強對運作主管的培訓，云鳥在內部還專門成立了“運作學院”。

“我們很多非常好的經理都來自傳統物流，但（運作主管怎么做）一定還是要一個摸索的過程，越走越覺得這玩意挺深的，如果淺的話就不搞學院了。搞學院的原因是因為搞不定。”韓毅對本刊記者介紹說，作為云鳥的核心力量，現在全國有180個運作主管，每日奔忙于各種貨倉物流現場。這項工作看似怎么管都行，“就像中餐館，是個非標準化的東西，想怎么炒怎么炒”，但云鳥的目標，是把物流現場盡可能向工業化現場的作業模式看齊，否則對于物流現場的出錯率、分揀率等問題的評估考核，“沒有工業化的基礎，是不成立的”。

自始至終韓毅都感覺云鳥是被客戶的需求推著走，客戶是最好的老師，特別是這個行業客戶的需求在不斷提升。

雷蕭是一名90后運作主管，今年3月底他帶著兩輛車、四個司機的車隊進駐諸葛修車網位于北京五方天雅汽配城的物流配送項目。

“現場貨品堆積，車沒有固定的停放位置，誰來了發誰的貨，來發貨的客戶和分揀員都不知道東西往哪輛車上送，諸葛的管理人員也不是專業搞配件和物流的。”雷蕭對記者這樣描述他到達項目工地首日看到的情景。

每天從早上9點集合所有的司機開晨會，直到晚8點最后一班車發貨出去，雷蕭都會守在汽配城的物流現場。他那身藍色的云鳥工作服，成了一個路標，焦急中的送貨者、分揀員會徑直走向他詢問。

雷蕭會拿著客戶配送貨品的清單，確認司機是否完成了貨品分揀和核對，叮囑和交流一番路況，每隔幾天他還會跟車親自跑一趟送貨，了解客戶的第一手反饋。此外他還負責采集數據、進行訂單分析——不同時段運貨量不同，運力需求量不同，有的訂單可能有特殊需求，運作主管收集這些數據，以及所有場景中出現的問題，可以及時反饋給公司和客戶，提升配送服務的質量。雷蕭負責的項目運送線路相對不那么復雜。那些打理更為復雜的項目的運作主管，還要懂得如何通過數據分析來制定更有效率的排線，并且還得關注，有哪些數據可以為云鳥自己研發物流IT系統做積淀。

除了管理云鳥的車隊，雷蕭后來也開始幫助諸葛管理維持整個物流現場的秩序，逐個指導其他外包車隊的司機類似如何和去哪填單子、貨品該送往哪條線路的車上等瑣碎的問題。兩個月后，諸葛修車網決定將云鳥負責的線路從懷柔和密云兩條，增加至接管整個場地近一半的配送量。現在他管理的車隊已經達到11輛車。

在“運作主管”的模式基礎之上，云鳥想做的是占據中國最大數量的個體司機池，逐步推動個體司機的職業化，將其培養為可以服務各個細分市場的優質運力。目前云鳥的同城配送服務在全國已經覆蓋北上廣深等13座城市，總體司機池達到12萬人，日均平臺活躍度為1.5萬～2萬人。

作為一個眾包平臺，如何能吸引司機加盟？云鳥抓住了司機的兩點心理：他們需要足夠的運貨訂單量所帶來的可觀收入，以及收入要具有穩定性和持續性。

常年跑散活的司機大多是老江湖，一看運送物品、距離、貨車和小工情況，再參考行業情況，心里對報價范圍就有了底。因此云鳥并未像其他同城貨運平臺一樣，照搬滴滴和Uber在出行市場的定價標準，而是設計了一套很創新的游戲規則——招投標。

這是一套完全市場化定價模型，客戶在平臺上發出描述項目情況的標書，司機根據自身情況自由報價，而后客戶綜合參考司機池中的價格，及具體司機以往的客戶評價等要素，篩選出一批司機，組建起一支項目服務車隊。

同城貨運也不同于C端服務，價格很難標準化。車型不同，有的司機還要帶小工、帶拖車，搬運的環境條件等因素，難以全部用公式計算。簡單按車型來定價，其實并不合理。

云鳥的投資人之一、經緯中國合伙人肖敏認為云鳥這種招投標策略很聰明，“透明化的機制，讓司機和用戶都有非常強烈的參與感，這中間彼此都是獲益的。司機不會覺得這樣讓他們賺不到錢，用戶也不會覺得這樣提高了他們的成本”。

“價格最高的自然不會選，但客戶也不會選最低的。因為有的司機在試跑時發現價格報低了不能回本，可能會棄跑，盡管會罰款并影響司機評價，這會給客戶帶來風險，尤其是大型B端客戶對運力服務質量要求高，所以通常都選中間價位。”時間久了，雷蕭能通過報價判斷出司機的從業時間。老司機報價，更懂得把控合理的利潤空間，因而這片云鳥為司機搭建的小市場也不會爆發價格戰。

創業一年半以來，競爭一直如影隨形。作為持續創業者，韓毅對此并不陌生。2015年11月，云鳥最大的對手——58到家的CEO陳小華放言未來兩年將主要在同城貨運O2O戰場燒掉8億美元，且58速運的業務范圍開始從C端蔓延至大型B類客戶。此前一個月，58到家剛完成3億美元的A輪融資，正屬意氣風發。58的意圖很明顯，用重金清理賽道，在貨運O2O上快速復制家政、美甲O2O的領先地位。

此前同城貨運公司的燒錢補貼力度曾一度接近白熱化，最高峰時期云鳥的補貼也曾達到20多個點。2015年下半年云鳥決定縮減補貼，這也是云鳥為C輪融資做的鋪墊。截至年底，補貼降到10個點，今年初以后，則堅持執行零補貼。

2016年1月，韓毅帶回一個讓所有人安心的消息，云鳥獲得1億美元C輪融資，華平投資領投，紅杉資本中國、經緯中國、金沙江創投跟投。

云鳥至今為止的每一輪融資間隔都保持在六個月，目前公司已在部分城市開始抽傭，預計到今年年底在北京可以做到單城打平運營成本。

作為掌舵者，韓毅的神經似乎從來都是緊繃的，不過趙倩記得在近期的一次會上，他興高采烈地開了個玩笑：“我特別高興，因為我們現在差成這副德行還沒死，說明我們有很大的可能性，如果現在都足夠好了，那我好擔心。”隨即他話鋒一轉，“那接下來我就要分享一下，我們太差了，我們為什么這么差”。

能熬過補貼戰和“C輪魔咒”的互聯網公司，往往對于其所涉足行業的傳統行業的生意規律更存有敬畏之心。這也是為什么，一家時刻覺得自己要死的創業公司，卻可能活得更長久。