亞馬遜：酷公司or血汗工廠

露絲·弗瑞森

在這里，周末的馬拉松式電話會議幾乎是家常便飯，而復(fù)活節(jié)和感恩節(jié)等假期也經(jīng)常被占據(jù)。大部分工作日晚上和周末在家加班也是常態(tài)。

《紐約時報》一篇向人們講述“在亞馬遜工作是一種怎樣的體驗(yàn)”的文章讓這家科技巨頭陷入輿論漩渦。批評者開始指責(zé)這家公司通過“冷酷壓榨員工”的手段為其高層造富。

亞馬遜總裁貝佐斯則完全否認(rèn)這些指控。“這篇文章報道的僅是個別未經(jīng)證實(shí)的事件。我并不認(rèn)識這樣的亞馬遜，我希望這也不是你看到的亞馬遜。”貝佐斯在致員工的公開信中說到。

普通的消費(fèi)者只把亞馬遜視為一間在線商店，但這家企業(yè)內(nèi)部的文化卻鮮為人知。

忙碌的亞馬遜工人

《紐約時報》設(shè)法聯(lián)系了100位愿意吐露心聲的現(xiàn)任和前任亞馬遜雇員。從人力資源部門到日常行政部門，從零售促銷專員到Kindle的工程師——這些亞馬遜人向《紐約時報》講述了這間公司內(nèi)部幾近剝削的運(yùn)作機(jī)制和幾近恐怖的壓迫文化。

他們被要求改掉從以往工作中學(xué)到的“壞習(xí)慣”；當(dāng)他們在工作中遇到瓶頸的時候，只有“努力解決”這一個方案；要成為一個合格的亞馬遜雇員，他們還需要背誦14條公司守則以應(yīng)對隨時的抽查。在抽查中表現(xiàn)最好的職員會得到一個虛擬的獎勵，即所謂的“我很獨(dú)特”勛章——這句口號是亞馬遜長期以來的職場口號。

在亞馬遜，雇員們被鼓勵在會議上當(dāng)面抨擊同事提出的點(diǎn)子；長時間地加班工作（雇員有時候會收到半夜才發(fā)來的相關(guān)工作郵件，并在隨后的短信中被質(zhì)問為何沒有及時回復(fù)）；內(nèi)部培訓(xùn)會告訴雇員們怎么樣秘密地向上司舉報不認(rèn)真工作的同事——這種告密已經(jīng)成為亞馬遜內(nèi)部激烈辦公室斗爭的重要方式之一。

“公開的社會達(dá)爾文主義”，一位亞馬遜前任人力資源負(fù)責(zé)人說，公司里業(yè)績好的寵兒通過龐大的市場客戶和繁榮的股票市場賺得大量鈔票，而暫時的失意者卻會在年度的“人力資源優(yōu)化”中被無情開除。

曾經(jīng)在亞馬遜負(fù)責(zé)圖書營銷的奧爾森說，在辦公室里最震撼的場景就是時常有同事因無法忍受高壓工作而哭泣。“一個人高馬大的漢子捂臉哭的尷尬情況太常見了，基本上我認(rèn)識的每個同事我都見過他們趴在桌上哭。”奧爾森說，他干了不到兩年就辭職了。

得益于這種“挖掘員工潛力”的超能力，亞馬遜正橫掃全球零售業(yè)。就在7月，這間公司正式超越沃爾瑪成為全美最大的零售商，其市值也已經(jīng)高達(dá)2500億美元。杰夫·貝佐斯則被《福布斯》列為全球排名第十五的超級富豪。

將員工訓(xùn)練成機(jī)器人

已離任的員工們通常認(rèn)為亞馬遜職場文化中最恐怖的一點(diǎn)是“它鼓勵員工成為具有內(nèi)在動力無情感機(jī)器人”。如果你被視為一個優(yōu)秀的亞馬遜員工，那你多半已經(jīng)成為一個只會拼命工作的行尸走肉。

在亞馬遜的一線倉儲基地，搬運(yùn)工人的工作被一套智能系統(tǒng)監(jiān)控著，因此暫時的開小差都會被系統(tǒng)記錄下來——這套系統(tǒng)旨在確保每位搬運(yùn)工人在每小時內(nèi)搬運(yùn)了足夠多的貨物。2011年時，亞馬遜在賓夕法尼亞州的倉儲基地因?yàn)楦邷靥鞖庀碌膼毫庸ぷ鳝h(huán)境而被當(dāng)?shù)孛襟w曝光，據(jù)悉亞馬遜隨時在倉庫外準(zhǔn)備了救護(hù)車，以防有工人因中暑而死亡。在這之后，亞馬遜才迫于輿論壓力給倉庫裝上了空調(diào)。

在辦公室內(nèi)，白領(lǐng)階層的員工則有著另外一套“自我激勵”的文化。亞馬遜倡導(dǎo)一種鼓勵員工“能多做事就多做”的職場競爭文化。通過智能數(shù)據(jù)管理模式，績效考核在亞馬遜變得非常直觀，“誰工作更努力，誰工作更有成效一眼就看得出來，因此沒有人敢懈怠。”一位Kindle團(tuán)隊(duì)的營銷專員說。

一些前亞馬遜雇員說，在這間公司想要達(dá)成工作和生活間的平衡幾乎不可能。即使一些曾在華爾街投行或是小創(chuàng)業(yè)公司工作的員工也認(rèn)為亞馬遜的工作負(fù)荷量“非常驚人”：在這里，周末的馬拉松式電話會議幾乎是家常便飯，而復(fù)活節(jié)和感恩節(jié)等假期也經(jīng)常被占據(jù)。大部分工作日晚上和周末在家加班也是常態(tài)。

大數(shù)據(jù)下無法偷懶

為了約束并激勵員工，亞馬遜擁有一個強(qiáng)大的杠桿：有史以來最強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。在亞馬遜內(nèi)部，所有銷售或是業(yè)績數(shù)據(jù)都是實(shí)時更新并反饋的，這意味著顧客的每一步行動都被亞馬遜監(jiān)控著：他們放進(jìn)了購物車?yán)飬s沒有最終買下來的東西；他們多次購買的同類產(chǎn)品；他們多次搜索的同類產(chǎn)品……這些數(shù)據(jù)讓后臺的亞馬遜員工們提心吊膽以便隨時加以改進(jìn)。

“數(shù)據(jù)管理讓所有的決策都變得有理可循。”財務(wù)部的肖恩說。

正因?yàn)槿绱耍胀▎T工面對上司質(zhì)詢時再也沒有借口說出“我也不確定”或是“我稍后回答”這類模棱兩可的搪塞話。鑒于大數(shù)據(jù)通常不可能出錯，很多時候這樣的員工都會被扣上“不勤奮工作”的帽子。

“數(shù)據(jù)隨時都在反饋某些需要修訂的細(xì)節(jié)，你為什么不及時動手改正？”零售部門的高層朱莉說，大數(shù)據(jù)管理的實(shí)時性確保了不會有員工在“渾水摸魚”。

在亞馬遜，“不勤奮工作”和“混日子”幾乎是每個員工最害怕被貼上的標(biāo)簽。

2013年，家居用品銷售部的伊麗莎白因?yàn)閯倓偵滦『ⅲＭ苡懈鄷r間回家照顧孩子，于是和她的頂頭上司商量說是否可以每天4點(diǎn)半提早下班然后晚上在家加班。她的上司表示“完全沒有問題”，但就在隨后不久，就有匿名同事向公司人力資源部發(fā)舉報信說她“頻繁早退”。

“一旦有別的同事指責(zé)你偷懶，我也沒辦法保你，這實(shí)在太嚴(yán)重了。”伊麗莎白的上司如此對她說。不久后，伊麗莎白就主動辭了職。

“亞馬遜是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的，數(shù)據(jù)說什么它就做什么，因此你看不到任何人性閃光點(diǎn)。總的來說，這就是一家機(jī)器人企業(yè)，不過或許這也是它得以成功的秘訣。”前雇員皮爾斯說。

“你要么雙手擁抱，要么轉(zhuǎn)身離開，在亞馬遜沒有中間選擇。”這間公司最新的招聘廣告如是說。

（溫倩吉薦自《東西南北》）

責(zé)編：我不是雨果