優(yōu)秀文化：成就卓越組織的共同基因
——第28屆波獎追求卓越大會參會紀實與思考

◆李　明/文

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優(yōu)秀文化：成就卓越組織的共同基因
——第28屆波獎追求卓越大會參會紀實與思考

◆李明/文

在春暖花開的4月初，美國波多里奇國家質量獎項目年度QFE（追求卓越）大會如期在美國東部城市巴爾的摩召開。受上海市質量協(xié)會和上海質量管理科學研究院委派，筆者連續(xù)第二年參加該項全球卓越管理領域的盛會。

今年的QEF大會會期4天，參會人數(shù)總計約有1000人，出席的對象主要是波獎獲獎和創(chuàng)獎組織、波獎評審員與評委、國家和地區(qū)波獎項目機構、研究與咨詢機構、項目合作與贊助機構、特邀嘉賓，以及部分其它國家的相關組織代表。大會的主要議程包括了2015年度美國波多里奇國家質量獎頒獎典禮，獲獎組織經(jīng)驗交流（大會和分會場），特邀“思想領袖”和卓越組織領導者主題演講，“亨利-赫茲領導力獎”頒獎，評審員表彰活動、波獎項目基金會籌款活動等。

雖然整個大會的舉辦方式、舉辦程序、舉辦地點甚至舉辦會場都是那么的熟悉，但再次參會，筆者感受最深的仍然是會議期間濃厚的經(jīng)驗分享和交流氛圍，以及大會傳遞出的成就波獎卓越標桿組織的“寶典秘訣”和波獎卓越項目的發(fā)展趨勢。

一、從獲獎組織變化看波獎卓越項目發(fā)展趨勢

獲得2015年度美國波多里奇國家質量獎的組織共4家，分別是：位于密蘇里州的戶外運動商品網(wǎng)絡零售商“中途美國”（小企業(yè)類），位于加利福尼亞州的提供特殊教育的圣地亞哥特許學校（教育類），位于西弗吉尼亞州的公辦地區(qū)性大型醫(yī)療保健機構查爾斯頓地區(qū)醫(yī)療中心（醫(yī)療保健類）和位于密蘇里州的私營人體器官和組織移植特許經(jīng)營機構“美國中部器官移植服務”（非營利組織類）。其中，“中途美國”是繼2009年后第2次得獎。

去年，在同一個頒獎現(xiàn)場，同樣是有4個組織接受上一年度波獎頒獎，其中1家來自服務業(yè)，2家來自醫(yī)療保健業(yè)，另1家來自非營利組織。我們不妨觀察一下近年來波獎獲獎組織的類別分布和變化，來了解美國波獎項目的發(fā)展趨勢。

目前，波獎申報組織類別分為六類，分別是制造、服務、小企業(yè)、醫(yī)療保健、教育和非營利性組織。如果以全部六類組織申報生效的2007年作為起點，分析一下最近9年來波獎獲獎組織的類別變化（見圖1），我們可以看到，醫(yī)療保健組織、小企業(yè)和非營利組織數(shù)量占前3位，其中，醫(yī)療保健類每年都有組織“金榜題名”，而制造業(yè)、大型傳統(tǒng)服務業(yè)滯后。再從波獎設立至今28年來的總體獲獎組織的統(tǒng)計分布看（見圖2），制造業(yè)總體數(shù)量還是第一位，其次是小企業(yè)。

根據(jù)上述兩個圖的情況，我們可以得出一些初步的判斷：1）在美國，采用波獎卓越績效模式并積極參與創(chuàng)獎申報的組織已從原來以制造業(yè)為主，轉移到了醫(yī)療保健、非營利性組織；2）小企業(yè)始終是波獎卓越模式的積極參與者；3）近年來，有越來越多的新型業(yè)態(tài)（大多分布在非營利性組織和小企業(yè)類別中）組織，擁抱波獎卓越模式的趨勢。由此，是否可以從一個側面反映出，當今全球真正具有活力和競爭力的組織，可能已不再是那些傳統(tǒng)的大型制造類或服務業(yè)類織，而是更多出自那些更善于學習、靈活應變、在提升顧客體驗方面具有獨創(chuàng)性的中小規(guī)模組織，包括非營利性組織。或者說，在美國，面向顧客和市場的產(chǎn)品及服務提供領域的經(jīng)營模式已悄然發(fā)生了變化，事關民生的領域越來越得到關注，是否能夠滿足顧客多元化、個性化需求的創(chuàng)新業(yè)態(tài)和產(chǎn)品提供，成了判斷組織成功與否的新標準，而不再是以規(guī)模和盈利多少“論英雄”。這是否也可以作為我們一窺美國之所以能夠較持久地保持國家整體創(chuàng)新活力和全球競爭力的奧秘所在？

二、高度重視組織文化建設是卓越組織的最顯著共性

本屆QFE大會，各種形式的交流分享內容很豐富（其中大會交流三場，分會場交流50場），波獎獲獎組織經(jīng)驗也各有特色和亮點，他們的具體成功經(jīng)驗可以從今年波獎獲獎組織的介紹中獲得（參見《上海質量》2016年第1—4期），本文不再贅述。但回顧參會全過程的所見所聞，如果要問哪一點給筆者留下的印象最深刻，或著說最值得與國內的質量界同仁分享的，就是組織文化建設在卓越組織發(fā)揮的獨特和不可替代作用。

圖1　2007—2015年波獎獲獎組織統(tǒng)計

圖2　28年來波獎獲獎組織類別分布

卓越組織的文化建設，首先體現(xiàn)在組織要有一種崇高的追求和使命感。這種追求既與組織的業(yè)務緊密相關，又超越了組織業(yè)務和傳統(tǒng)的對商業(yè)或非商業(yè)性組織成功的衡量標準。讓我們來看一下2015年度波獎獲獎組織的使命和追求表述。

“中途美國”的追求是：“成為業(yè)界最佳經(jīng)營者，美國最受尊敬的企業(yè)，一切為了我們的顧客利益。”該追求超越了眾多電商企業(yè)通常以客戶和平臺商家規(guī)模，以及市場占有率等作為成功的追求目標，提出了成為基于顧客利益最大化的受尊敬的企業(yè)的崇高目標。

圣地亞哥特殊學校給自己定義的使命是：“塑造人生。”簡單的幾個字，折射出的卻是一個義務教育機構卓爾不群的抱負和社會責任感。

查爾斯頓醫(yī)療中心的愿景是：“成為本州最佳的醫(yī)療保健服務提供者和教學醫(yī)院，提升所在地區(qū)的健康和經(jīng)濟水平。”該愿景將公立醫(yī)院的治病救人天職，同地區(qū)經(jīng)濟和社會發(fā)展緊密聯(lián)系在了一起，彰顯了履行好醫(yī)院的神圣使命對地區(qū)社會和經(jīng)濟發(fā)展所發(fā)揮的重要作用。

“美國中部器官移植服務”將自身定位為：要對“生命的禮物”負責，肩負著“通過卓越的人體器官和組織捐獻事業(yè)來挽救更多人的生命”的崇高使命。

上述組織的追求和使命承諾有一個共同的特點，即不是局限于組織自身業(yè)務，而是基于業(yè)務之上的一種更高的追求，一種對人類、社會和人性完善的擔當和奉獻精神。這不禁讓筆者想起了曾經(jīng)讀過的《基業(yè)長青》一書，在總結卓越組織長盛不衰原因時作者有如下一段表述：

“正像公司常常是始于一個具體奇妙的構思或適時的商機一樣，社會事業(yè)組織的建立通常始于解決一個具體的問題。但是，正如所有的偉大構想或商機最終都會過時一樣，建立一個社會事業(yè)組織所服務的目標最終也會達到或變得不再重要。這樣，對于構建一個長盛不衰的組織來說，無論是商業(yè)公司或是社會事業(yè)組織，找到一個比建立之初的目標更深更持久的使命就顯得尤為重要了。”

當然，光有一個崇高的追求和使命感表述，是不會自然而然地使組織變得卓越的。因此，卓越組織的文化建設的第二個重要方面就是要營造一種適合組織特點的文化，助力使命和追求的實現(xiàn)。那么，什么才是“適合組織特點”的文化呢？我們可以從2015年波獎標桿組織的文化建設經(jīng)驗中得到啟示。

“中途美國”是一家當今非常熱門的電商領域平臺家族企業(yè)，主要經(jīng)營戶外運動商品。鑒于該行業(yè)和客戶群特點，公司重點營造的是“誠實守信”的經(jīng)營文化，非常強調創(chuàng)造良好的顧客體驗，從其招聘的員工中有很多是各種戶外運動的愛好者，就可見其打造“顧客體驗”文化的良苦用心。同時，該公司非常重視倡導傾聽“顧客之聲”文化，不管成交與否都要獲取顧客反饋，僅從未成交的顧客處就收集了15000條反饋意見，且在每一交易環(huán)節(jié)均做調查。

圣地亞哥特殊學校既是一所承擔了義務教育的學校，又是一所成立之初就采用了全新經(jīng)營模式特殊教育機構。創(chuàng)新思維和創(chuàng)新環(huán)境的營造，就成了該組織實現(xiàn)其“塑造人生”使命的文化建設的重要內容。這可以從學校倡導“一切為了學子”理念，鼓勵教學創(chuàng)新項目實踐、營造多樣化的學習環(huán)境和校園文化，在學區(qū)內率先開展一對一、陪伴式教學，以及注重組織的靈活性等創(chuàng)新舉措中強烈感受得到。用該校校長的話說：“我們努力營造一種使創(chuàng)新作為我們精神和信仰的文化，這已成為我們日常工作的一部分。”

查爾斯頓醫(yī)療中心確立了“質量、患者體驗、護理成本”三重目標，來衡量與實現(xiàn)“最佳”愿景的距離。但可能會令你感到詫異的是，該組織將“員工滿意和敬業(yè)度”作為患者體驗的優(yōu)先測量指標，但這是為了要強化該組織“只有滿意的員工，才會有滿意的服務和顧客”的理念。此外，為了克服公立醫(yī)院普遍存在的成本高、效率低下等痼疾，該組織倡導建立“企業(yè)化管理”文化，以過程驅動來推動實現(xiàn)“公益性醫(yī)療保健機構的轉型”，開展包括5S、標準化、可視化、JIT等項目的精益管理，以及營造以DMAIC績效改進、解決問題方法應用為載體的組織持續(xù)改進文化。

“美國中部器官移植服務”處在一個特殊行業(yè)，為人體器官和組織移植的上下游特殊人群提供服務，同時又是在與“生與死”搶時間。要實現(xiàn)對“生命的禮物”負責的鄭重承諾，營造以人為本、人文關懷的組織文化，以及建立高效運營的機制就顯得特別重要。該機構一方面非常注重培育內外部人與人之間的相互信任關系，通過透明溝通、知識分享、授權、參與、提升傾聽技能、員工培訓、爭取社區(qū)支持等方法，建立各方互信合作基礎。同時，鼓勵員工以“在挫敗中前行”的心態(tài)，對待業(yè)務和創(chuàng)新嘗試中的挫敗。另一方面，通過打造“產(chǎn)業(yè)化運作”環(huán)境，自建移植手術設施和能力，與上下游醫(yī)療機構創(chuàng)新合作，為捐贈和器官移植家屬提供特殊專業(yè)服務等，創(chuàng)造高效運作環(huán)境和和諧氛圍。

筆者認為，上述4家波獎標桿組織圍繞自身經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務領域的特點和特定挑戰(zhàn)，通過有目的、有特色、有具體方法的組織文化建設舉措，為實現(xiàn)組織的崇高追求和使命創(chuàng)造了良好的氛圍和基礎，很值得其他組織學習和借鑒。

關于組織文化建設，大會期間一個出現(xiàn)頻次很高的詞是“領導力”。所有的波獎獲獎組織在分享成功經(jīng)驗時，都將“領導力”作為組織文化建設中的核心部分。那什么是卓越組織的“領導力”？筆者注意到參與本屆大交流的組織提及最多，也是感觸較深的有：承諾和擔當，身先垂范，珍視員工，坦誠溝通，謙卑與恒心。

所謂“承諾和擔當”，就是組織的高層領導者要有一種把組織帶向卓越的追求和決心。正如“美國中部器官移植服務”前總裁兼CEO所給出的詮釋：“組織的領導者需要有追求成就的雄心，但這種抱負應是著眼于成就組織，而不是成就自我，也就是要為實現(xiàn)組織的崇高使命而努力奮斗。”

組織的使命、愿景和價值觀最終是否能夠達成和落到實處，高層領導的“身先垂范”作用尤為關鍵。波獎卓越組織告訴我們，這些作用體現(xiàn)在：高層領導需要向員工親自溝通和解釋組織的核心文化要素，要確保各種經(jīng)營決策與組織的目標及核心價值觀始終保持一致性，高層領導還要十分顯性地示范其對組織所倡導的價值理念和相關舉措的認同、實踐和推動，不能僅停留在提出設想、發(fā)布決定和提供資源上。

“珍視員工”，關注的是提升員工滿意和敬業(yè)度，著眼點是高度重視員工匹配度、培訓與發(fā)展以及權益保障等。從“中途美國”的“領導者發(fā)展計劃”和堅持每半年一次的員工滿意與敬業(yè)度調查；到圣地亞哥特殊學校的最佳師資培養(yǎng)項目、公立學校教師權益保障計劃；再到查爾斯頓醫(yī)療中心的多元背景員工招聘和將員工滿意納入顧客滿意測量考量；還有“美國中部器官移植服務”的每年每位員工超過2500美元的培訓經(jīng)費，遠高于行業(yè)平均水平的員工保持率記錄，都在揭示打造滿意和敬業(yè)的員工團隊是組織成就卓越的重要保障。

“坦誠溝通”事關組織能否獲得足夠的信任，并取得員工和其他相關方的真誠合作與支持。當今越來越多的優(yōu)秀組織，將其與員工的關系不再等同于傳統(tǒng)的雇傭關系，而是視員工為組織的“合伙人”，組織的供方和合作方也被視作合作伙伴，而非簡單的交易雙方。由于這種新型合作關系的出現(xiàn)和對組織運營績效的直接影響，增進合作雙方的信任就顯得尤其重要。信任是良好合作的基礎，而坦誠溝通是建立信任的前提條件。這也就是為什么“溝通”“透明”成了4家獲獎組織領導演講中的“眾口一詞”。

“謙卑與恒心”則是優(yōu)秀組織能夠邁向卓越的不可或缺的領導力特質。波獎獲獎組織在導入波獎卓越模式之前，大多已是業(yè)內或地區(qū)的優(yōu)秀組織。但要從優(yōu)秀到卓越，并不是輕而易舉、唾手可得的，而是需要清醒地意識到“山外有山”。業(yè)內外，一定還有更優(yōu)秀的組織和方法值得你去學習，查爾斯頓醫(yī)療中心的創(chuàng)獎歷程生動地說明了這個要義。該組織早在2007年就被哈佛公共醫(yī)療學院認定為全美最佳醫(yī)院之一，該院深感欣喜，隨即申報了美國國家質量獎，可是當年得到的評審結果僅排在第二檔，沒能進入現(xiàn)場評審。其后又連續(xù)2年申報，還是“鎩羽而歸”。然后該組織通過業(yè)內外的標桿對比，連續(xù)多年潛心開展了數(shù)個組織運營整體性的創(chuàng)新變革項目并取得了顯著成效，到了2013年又申報了所在地區(qū)的質量獎，從銀獎再到金獎，最終第4次申報波獎才“如愿以償”。再來看另三家獲獎組織，圣地亞哥特殊學校在2004年就導入了波獎模式，“美國中部器官移植服務”創(chuàng)獎歷程更是漫長，從2003年起歷經(jīng)8次申報，其間5次現(xiàn)場評審，2次州質量獎；而“中途美國”今年已是時隔5年后的第2次創(chuàng)獎，該公司創(chuàng)始人兼CEO在本屆大會上當眾宣布，要將本企業(yè)打造成全球最典型的波獎模式“部落”，宣誓2021年將再次登上波獎頒獎席。至此，讀者應該明白了上述“謙卑與恒心”的含義：真正經(jīng)得起歷史檢驗的卓越組織需要歷經(jīng)時日，伴隨持續(xù)完善自我的打磨與歷練，是不宜奢望“速成”，更不要說橫空出世般的“驚艷”了。重要的是，組織只要不放棄追求和信念，終會有“不忘初心，方得始終”那一天，而每一次獲獎也預示著你的組織距離實現(xiàn)愿景又近了一步。

三、主題演講為卓越組織成功經(jīng)驗有力背書

本屆QFE大會安排了兩場大會主題演講，演講人之一是來自波獎獲獎組織中強力倡導波獎卓越模式的企業(yè)高管代表人物，另一位則是人氣很高的商界“思想領袖”。

約翰?希爾（John R. Heer）是波獎項目特設的“亨利-赫茲領導力獎”本年度獲得者，曾擔任北密西西比醫(yī)療機構前總裁兼CEO，曾先后在三家獲得過波獎的組織中擔任CEO，也是“服務型領導”的積極倡導者。他的演講圍繞組織文化和領導力展開。

演講一開始，他引用了不久前德勤（Deloitte）的一項對全球106個國家共3300名高管的年度調查結果。該調查發(fā)現(xiàn)，“文化”被高管們認為是他們面臨最重要的問題，首次超越了領導力、員工能力和績效管理等要素。作為波獎卓越模式的實踐者和倡導者，他指出，擁有“卓越的文化”是所有波獎獲獎組織及其他標桿組織的共同特征。

他把組織文化簡單概括為：你是誰，你的行為舉止以及與員工、顧客、供應商等組織相關方的關系。在他的定義里，卓越組織的文化就是服務型文化（Servant Culture），這種文化包含服務型的領導者，營造員工優(yōu)先的環(huán)境，確保員工最重要的需求得到滿足，并能激發(fā)員工的自信心等內容。服務型文化具有使命驅動、胸懷愿景、堅守價值觀、以員工為中心、聚焦客戶等特質。

作為企業(yè)領導者，約翰?希爾特別強調了作為服務型文化的關鍵要素——服務型領導者，應該具備以下特質：謙卑、耐心、善良、尊重、無私、寬容、誠實、承諾、以結果為導向、自我主導的團隊成就。服務型領導更值得信任，更善于授權和更受尊敬，這將吸引組織的員工更愿意貢獻自己全部的努力、智慧和意愿，并將顯著加速組織變革與創(chuàng)新步伐。

他對組織的高層領導大聲“喊話”：優(yōu)秀的組織文化是可以創(chuàng)造的，營造“服務型文化”是在做一件正確的事，因為這事關用我們自己希望被對待的方式去對待別人。組織的領導者只要做到以下三個方面，組織必將取得出色的財務績效和業(yè)務成長：堅信服務型領導理念，自始至終珍視員工，擁抱卓越績效管理模式。

第二位大會主題演講者是丹尼爾?平克（Daniel Pink），他演講的題目是：自治、精通、明確目的——通向卓越之路，涉及互聯(lián)網(wǎng)時代的員工激勵和有效管理問題。丹尼爾?平克是當今具有全球影響力的商界“思想領袖”，曾擔任前美國副總統(tǒng)戈爾的首席講稿撰寫人。他著有5本人氣暢銷書，涉及商業(yè)、職業(yè)和人的行為。其中三本：《全新思維》（A Whole New Mind），《驅動力》（Drive）和《全新銷售》（To Sell is Human）長期位居《紐約時報》最暢銷書榜單，他在TED的演講擁有1900萬次的點擊量。

丹尼爾?平克在他激情洋溢的演講中指出，人們需要激勵（而且必須是及時的），以提升工作的專注度和激情。但光有金錢和物質刺激是不能完全起到預期效果的，這種激勵方式，往往對于短期的、機械性技能有作用，但長期作用有限，有時甚至是有害的，因為它是屬于條件反射型的激勵措施，聚焦作用有限，難以持久。況且，有時還會受到分配的公平性因素干擾。

隨著時代的變遷，新一代員工的成長背景發(fā)生了很大改變，尤其是受到全球化、互聯(lián)網(wǎng)的影響，80、90后新生代可以說是伴隨著移動互聯(lián)設備長大的，信息獲取的自由度、便利性和開放度，已經(jīng)深刻地影響了新生代人的價值判斷和取向，組織的人力資源管理的復雜性也隨之大大增加了。

傳統(tǒng)管理的目的是追求符合性。盡管工作場所的符合性還是需要的，但基于符合性的管理已經(jīng)不適應當今優(yōu)秀組織人力資源管理追求員工滿意與敬業(yè)度的趨勢和要求，因為大量優(yōu)秀組織的成功經(jīng)驗證明，滿意和敬業(yè)的員工是組織成為卓越的必不可少的條件。然而，新時代員工的滿意和敬業(yè)，無法靠管理和控制得到，而是需要讓員工具有一定的自主權可以控制其工作節(jié)奏、自我設定方向來實現(xiàn)工作的價值。

根據(jù)他的長期研究，丹尼爾?平克將當今組織如何造就滿意和敬業(yè)的員工歸納成三個關鍵的管理要素：自治（Autonomy）、精通（M a s t e r y）和明確目的（Purpose）。

“自治”指的是要允許員工在工作中可以自我導向，自己控制節(jié)奏，有自我思考的時間和適度的行動自由度。“精通”指的是組織的管理者要向員工持續(xù)提供及時的反饋和激勵，幫助員工有能力在有意義的工作中取得進展和結果，實現(xiàn)自我價值和成就感。“明確目的”是要讓員工明白其承擔的工作或項目的目的，并且這個目的需要從大處著眼（有意義），讓員工有一種自己的工作是在作某種“貢獻”的感覺。在給員工具體工作指導時，要少一些“如何做”的指示，多一些“為什么要做”的說明，強調工作的意義和價值所在。

兩位主題演講者經(jīng)過長期研究、實踐和洞察，他們眼中的成就“卓越組織”的要素，無論是創(chuàng)建組織“服務型文化”，還是“服務型領導”，抑或是“三要素”造就員工對組織的滿意與敬業(yè)度，都與上述波獎獲獎組織的成功經(jīng)驗不謀而合，非常有說服力地揭示了，歸根到底，是組織的文化決定了一個組織究竟能走多遠。只有優(yōu)秀的文化，才有可能成就基業(yè)長青的卓越組織。這也是本屆波獎QFE大會傳遞給我們的主流聲音和重要訊息。

（作者單位：上海質量管理科學研究院）