供電企業專家管理流程優化分析與實踐

許　飛,熊　燕

(國網安徽省電力公司,安徽　合肥　230022)

供電企業專家管理流程優化分析與實踐

許飛,熊燕

(國網安徽省電力公司,安徽合肥230022)

[摘要]基于國網公司“五位一體”的頂層設計,某供電企業持續貫徹落實“人才強企”戰略,優化人才選拔培養工作,規范評選流程,解決了“評價標準難定”“監督考察難行”“業績考核難量”三大難題,運用專家管理通用流程,注重業績能力導向,突出陽光透明原則,科學制訂實施方案,提高專家人才選拔質量,為薪酬獎勵制度的實施提供了數據支撐,真正實現了高薪養“才”,提升了薪酬管理的公信度。

[關鍵詞]專家管理；薪酬管理；公信度；高薪養才

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.10.069

1背景

“五位一體”實施前,專家管理主要存在以下問題。

1.1評價標準難定

專家管理沒有統一的評選標準,評價的內容和程序同質化,人才品行的導向不明顯。

1.2監督考察難行

各基層單位的專家管理各成體系,監督程序難于統一,考察工作流于形式化、簡單化,在公開選拔中,職工參與的深度和廣度不夠,總體上尚屬于“不申報的看熱鬧,申報的等熱鬧”。

1.3業績考核難量

專家考核方法存在極端化,一方面，標準過于刻板、保守；另一方面,評委之間評分標準把握不一,影響公正性。

1.4專家津貼難發

針對選拔的人才,由于職工公認不明顯,一方面專家工作主動性下降,影響自身績效考核；另一方面導致職工工作積極性下降,存在“誰拿津貼誰干活”的思想。

2優化分析

2.1明晰專家管理職責,科學制訂方案

“繡花要得手綿巧,打鐵還需自身硬”,只有管理者自身理論水平和業務能力過硬了,工作才能游刃有余。公司成立了人才工作領導小組,小組成員由公司領導、歷屆專家、職工代表三類成員組成,根據崗位職責具體劃分業務范圍,組織實施人才的評價、培養、考核等各類工作。公司根據國網公司編制的工作方案,科學制定人才評選實施細則,人才培養管理細則和人才考核管理細則。

2.2落地專家管理制度,嚴格監督檢查

基于“五位一體”的頂層設計,國網公司下發了對應的專家管理制度,但怎樣使制定的制度真正發揮作用？怎樣推行到基層？怎樣真正落地？公司通過研究,主要從三個方面讓專家管理制度有效地落地生根,在思想上打通員工的專家發展通道。

2.2.1培訓學習,加大宣傳

通用制度下達后,公司先后組織自學、集體研學,領導干部帶頭學習,自覺做制度規定的“明白人”,應用網絡大學,向基層單位推送專家管理制度的課程,組織員工參加自評,檢驗制度學習效果。

2.2.2加強執行力,嚴格監督

結合專家管理工作實際,根據各基層單位執行情況,公司統籌安排日常督查,針對專家日常管理；定期督查,針對專家管理階段性工作；專項檢查,針對各類專家的選拔、培養、考核等專項工作。實現專家管理工作的全閉環管理,切實提高制度落實的執行力。嚴格監察執行力分類(見圖1)。

圖1　嚴格監察執行力分類圖

2.2.3制定標準,落實獎罰

公司制定專家管理通用制度執行落實評價清單,包括科技領軍人才、專業領軍人才、優秀專家人才、優秀專家人才后備四類通用制度執行落實評價清單。將制度執行情況納入日常考核中,明確了考核的內容、效果的定量評價、考核結果的運用等,尤其對專家管理制度中的各類硬性條款執行是否到位,執行效果如何作了細化,根據評價結果進行獎罰,從而發現執行的偏差,促進制度作用的有效發揮。通用制度執行落實流程(見圖2)。

圖2　通用制度執行落實流程

2.3推行專家管理標準,層層差額選拔

依據國網公司統一標準,結合某公司人才分布特點(見圖3),制定了省公司級、地市公司級專家選拔基本條件和專家業績評價標準,評價標準按照專家類別制定不同的評價內容和權重。評價過程實施層層差額選拔,提高專家選拔的針對性和有效性。

差額選拔,即各級各類的專家候選人的名額多于應選專家名額。公司按照國網公司級、省公司級、地市公司級分類確定候選人名額,目的是讓更多的職工能參與選拔過程,熟悉選拔流程。一方面便于發現人才,另一方面落實職工的知情權和監督權,在選拔過程中,實現職工角色的轉變,不再是“專家管理的旁觀者”,而是“人品導向的維護員”。

某公司專家人才分布

某公司人才學歷分布

某公司人才職稱分布

某公司人才技能分布

2.4梳理專家管理流程,實施上下聯動

根據某公司專家人才分布的實際情況,專家管理分三類,即專業領軍人才管理、優秀專家人才管理和優秀專家人才后備管理。各類人才選拔為兩年一次,任期四年。整個管理過程分前期調研、方案制定、完善標準、公開選拔、重點培養。管理過程實施上下聯動,上為各專業部室領導干部或國網公司級(省公司級)專家,下為基層員工或省公司級(地市公司級)專家,通過專業指導、導師帶徒、上掛下派等各類形式的交流實踐,實現橫向溝通、上下聯動的工作模式。

2.4.1前期調研

分析公司各單位的人才現狀,包括人才保有量(即現有的各級各類人才數量)、人才占比、人才后備培養狀況和人才使用效果等。通過前期工作的調研分析,為后期專家管理提供數據支撐。

2.4.2方案制定

通過對調研收集的數據進行比對分析,科學制訂實施方案,重點關注專家選拔條件、選拔范圍和名額分配。選拔必須側重一線員工,一線員工是生產的主力軍,是公司實現經濟效益的基礎。安徽公司通過降低選拔條件,擴大選拔范圍,差異名額分配等措施,確保一線員工的入圍比例。

2.4.3完善標準

按照專家類別、專家級別,結合當前公司發展形勢,統一評價標準,完善評價細則。

2.4.4公開選拔

堅持陽光操作,增強競爭選拔的透明度。在競爭選拔的每一個環節,堅持公開透明、陽光操作,把職工參與貫穿全過程,為優秀人才脫穎而出搭建公平競爭的平臺。一是強化民主監督。將職工監督、紀檢監察監督、輿論監督貫穿選拔過程,紀檢監察部門對競爭選拔進行全程監督,鼓勵廣大干部職工通過電話、郵件等方式,廣泛參與監督,真正實現無縫隙監督,提高選拔工作的群眾滿意度。二是強化公示制度。把選拔結果公布于眾,公示擬定人選的基本信息和業績材料,讓職工了解專家“是什么”,讓職工了解專家“干得怎么樣”。接受民意反饋,做到 “專家選得準不準,先讓職工審一審”。

2.4.5重點培養

為入選的專家提供培養平臺,如優先安排專家擔任重大科研或工程項目技術負責人,優先承擔培訓教學任務,擔任職業導師,主持或參與培訓標準、教材、課件、課題開發等。

2.5規范專家管理考核,堅持“高分高能”

公司對專家管理考核分為時間軸：日常考核,季度考核和年度考核,評價軸：分為自評、互評和業績評價。自評是內部評價,折射自身素質；互評是外部評價,反映公認度；業績評價是個人業務水平能力的評價。通過多維度的評價方法,實現高分者高能力,高能力者高津貼的目的。專家管理考核評價示意見圖4。

圖4　專家管理考核評價示意圖

2.6實現高薪養“才”,突出陽光透明

流暢的專家通道,陽光透明的選拔程序,使選拔標準通過平等的競選來表現,專家人選由職工公認的程度來保障,充分體現了公平、公正、平等、擇優的原則,在“五位一體”下選拔專家人才,上者服眾、下者服氣。在新的工資管理制度下,為工資套改的順利進行,為專家津貼的順利發放,提供了有力的數據支撐。

3結論

某公司的專家管理工作經過與“五位一體”高度融合,細化了選拔標準,明確了管理流程,完善了考評機制,加強了內部監督,注重了外部監督,在公開透明的情況下最大程度的保證公平正義,為公司“五位一體”下工資套改的實施、專家津貼的發放奠定了基礎。

4.1選拔考評程序透明,職工工作積極性提高

合理的薪酬激勵制度是提高職工作積極性的關鍵因素,公司通過嚴謹的專家管理流程,營造了公平、公正、公開的選拔氛圍,更透明的良性競爭,促使生產工作出活力、更活力。

4.2人才發展通道暢通,師徒合作全方位開展

通過“五位一體”的實施,專家管理徹底疏通了公司人才的發展通道,形成了管理、技術、技能三維立體化員工職業發展路徑。工作中,師傅是專家,通過導師帶徒,提高自己培訓開發和培養人才的能力；徒弟是后備,通過導師帶徒,提高自己的專業水平和綜合能力,公司內部形成師徒合作的良性循環,促使各類人才輩出。

4.3專家責任意識加強,創新成果層出不窮

公司每年通過優秀專家輪訓、現場實訓、競賽調考等培訓管理方式,對公司各類專家進行責任意識教育和責任履職能力培養,重視工作創新,近年公司專家管理業績成果豐碩。2015年公司在國網系統監控員技能競賽中獲團體第一,實現了公司參加國家電網公司競賽成績的歷史性突破。

4.4職工參與度提高,薪酬管理公信度提升

公司職工實現由“旁觀者”向“參與者”的角色轉變,經過全過程參與,強化了職工工作的能力導向意識,真正實現“高分高能”“高能高薪”,為“五位一體”下的工資套改的順利實施奠定了數據基礎。