資深校長遇到的問題及其化解

【摘 要】資深校長是學校改革與發展的中堅，但許多資深校長到達高原期，甚至出現退化的現象。因此，探尋資深校長失去動力與才華的原因以及如何阻止退化現象的發生尤為重要。

【關鍵詞】資深校長；高原期；化解

【中圖分類號】G521 【文獻標志碼】A 【文章編號】1005-6009（2016）22-0058-02

【作者簡介】羅伯特·普日比斯基，美國阿拉巴馬大學（阿拉巴馬州塔斯卡盧薩，AL35487-01000）教育學院教育領導哲學博士。

本文所說的“資深校長”是指，已經擔任正職中小學校長7年以上并取得成功的校長。最近的研究顯示，許多資深校長到達高原期，甚至出現退化的跡象。基于相關經驗與文獻，本文重點關注兩個基本問題：一是使資深校長失去動力與才華的原因；二是如何阻止退化現象的發生。

一、資深校長失去動力的原因

初任校長總是滿懷熱情，有著各種想法，迫不及待地想投入領導實踐中。在擔任領導工作的最初幾年里，他們努力用自發的想法，充實學區的政策與革新。他/她們希望，運用合理的策略，使得自己及身邊的其他人變得更好。有如吉爾（R.Gill）所指出的，許多校長正是在這種一年一年的工作中，增長與形成自己作為學校領導者的專業能力。

然而，哈格里夫斯和富蘭（Hargreaves&Fullan;）也指出，隨著時間推移也有很大一部分校長的領導水平令人遺憾地停滯不前，甚至出現倒退的情況。學校是一個錯綜復雜的系統，如果校長領導與決策的意愿和能力衰減，整個學校人口（教師和學生）都要承受其后果。曾經積極、充滿活力的學習環境會停滯、退化。約翰遜（L.A.Johnson）的研究指出，那些曾經成功的校長表現沉淪時，會脫離于學校環境，忽視教師和學生的幸福，疏遠家長與社會。伊萬（R.Evans）則認為，表現沉淪的校長會成為專注于個人利益、優先滿足自我保存需要的微觀管理者。

是什么導致資深校長的沉淪呢？原因可能有兩種：一是一般性的原因。無論什么樣校長，隨著工作時間推移，難免會多多少少地喪失最初的新鮮感與領導熱情，出現平淡感乃至厭倦感。二是特殊性的原因。這與特定的教育背景或政策要求有關。從既有研究的發現來看，近年來加拿大和美國資深校長的表現沉淪，主要因為特殊性原因而起。具體而言，與標準化要求下的問責制度有關。約翰遜指出，如今州教育部門設置的嚴格要求，使得學區主要根據學生的考試成績來評價校長。對于標準化的屈從使得校長不是將個人的教育哲學放在第一位，而是遵循上級領導者的指令。正因如此，使得校長的工作成了機械的負擔與外在的壓力，而不是基于更高追求的熱情驅動。加拿大和美國的K-12教育體系，本質上是科層化的。因而，校長極易變得孤立，特別是在當前需要滿足規定標準的環境下。盡管人們在專業發展上作出了各種努力，但校長角色從教學領導者向教師監管者轉變的趨勢，還是難以避免。

總之，一個基本的趨勢是：校長需要承擔更多的學生學習方面的責任，但他/她們卻更少地與學生的學習相聯系。這一矛盾使得許多有資歷的校長，將他/她們的內在目的——那些曾經激勵他/她們工作的觀念、目標和理由——放置一旁，轉而維護目前問責的管理政策和政治壓力。正是這樣，校長與工作的距離越來越遠，領導工作越益成為外在于自己的事情，從而熱情減退，表現沉淪。

二、三個突出問題及其化解方法

在問責要求下，資深校長面臨著三個突出的具體問題：壓力、消極與疲倦。

問題1：我感覺，校長職位所帶來的壓力似乎在持續地增長，看不到盡頭。

處于領導或管理崗位的人，不應該孤立地工作。不幸的是，許多在傳統科層結構下行事的加拿大和美國校長，卻孤立地工作著。孤立地管理學校，往往導致決策的窄化與短視。同時，不良的溝通與關注上的局限，又會使其他學校成員灰心喪氣，失去希望與積極性。處于此種學校氛圍中的校長，無疑將面臨來自學監、教師、學生、家長等各方的壓力。

要避免或修復上述不良影響，校長就必須使自己走出孤立并在學校內構建一種效能文化。這種文化將強化個體教師、學生和家長的效能。當所有學校共同體的參與者相信，無論面臨多大的挑戰，都將取得成功時，教師和校長就會齊心協力為共同目標努力。

有三種眾所周知的獨特領導風格，可以幫助校長成功地提升職員的效能，贏得職員的信任。一是“變革型領導”。變革型領導視領導為一種過程，一種變化與激發追隨者從狹隘的、即刻的自我利益轉向為更大的群體或組織目的努力的過程。通過強有力的愿景，校長能夠使教師的工作期望、認知與動機更好地指向共同目標。與權威式領導不同，變革型領導不是建立在“給與取”關系上的，而是建立在校長的特質與能力之上。二是“情境領導”。情境領導是專為那些希望實現大轉變的學校設計的。它關注過程化的指導、教學與說明，并特別強調專業發展等項目在促發學校變革方面的作用。在情境領導中，領導者必須具有較強的溝通能力與關系構建能力。三是“服務式領導”。通過培養、賦權與支持教師承擔以往由校長本人承擔的工作，服務式領導能夠實現教師的成長，增進教師的幸福感。這樣做，不僅教師的作用與專業性日益凸顯，而且校長也有更多的時間從事其他革新性的工作。

問題2：我被各種消極的力量所包圍，教師、學生和家長都表示灰心與不滿。

學校管理與運行的科層結構，鼓勵校長運用強制的方法管理教職員工。然而，這又必然產生學校成員之間的相互埋怨與不信任。特別常見的是，“我們”或“團隊”這個詞很少被使用，甚至不用。學監或副學監以文件或表格的形式將命令與要求下達給校長，校長再將它們下達給教師。這使得教職員工感覺缺乏權力，失去對校長和學監的信任。

“信任”是解決“消極”問題的基本方法。學校情境中的信任指個體或群體因對其他群體之仁愛、可靠、能力、誠實與開放的信心，而受該群體影響的意愿。信任創造信心，當教師具有信心時，學校中就有了動機與樂觀。校長將以“我們”而不是“我”行事。由校長、教師、學生、家長構成的學校團體，將為積極的成就協同共進。用哈格里夫斯和富蘭的話說，根本性的事情是，以尊重他人而不是使人屈服的方式，彌合分歧，建立伙伴，變疏離為整合。他們建議，學校管理者要通過創造團隊工作的機會鼓勵合作。此外，開放的、精心考慮的環境是非常重要的，它引導人們從學生的最佳利益出發，以協商的方式討論問題。最后，有研究者指出，當校長支持教師，尊重教師的專業性與專業能力時，教師也會回報以信任和尊重。

問題3：我感到疲倦，校長職位似乎充滿了例行公事與工作任務。

感到疲倦的校長往往談論“問題”，總是以否定的方式理解與處理現實。成功的領導者則聚焦于機會，而不是問題?！白兏铩币欢ㄊ潜豢醋鲗崿F組織利益與潛能的機會。那些像領導者一樣行事的校長，是積極主動的，將潛在的問題看作組織提升的途徑。他/她們熱情飽滿，自我激勵，拒絕被輕視。他/她們堅信自己的觀點，并對學校充滿信心，因而愿意堅持一種立場。

校長必須時常重估他/她們的目的：我為何在此？我對學校有進一步的目標嗎？我真正關心教師和學生的幸福嗎？我還有積極性嗎等等。

伊萬指出，“真實”就是一個人的價值、目標和行動之間具有高度一致性。這意味著，領導者必須追求更高的東西。也正是這種更高的追求，可以進一步激發教師。簡單地依賴管理，校長難以激勵教師。這意味著，校長應該是一名愿景者。愿景在有意義的目標下，將人們聯結在一起，使人們感覺到自己是更大追求的一部分。有效的愿景促使與激發人們去干一番大事業。

正如許多教育領域的其他群體一樣，校長永遠也不能停下學校與發展的腳步。為他/她們安排輔導者，是促使校長持續發展的好方法。校長輔導者能夠幫助校長探索新的觀念，設置目標，發展關系與識別新資源。同時，真正關心校長幸福的輔導者，會挑戰校長的思維，幫助校長澄清個人目標和價值。

（翻譯：南京師范大學教科院教育管理與政策系副教授 陳學軍）