以AOS流程理念提升6S管理認識

賈洪鑒

6S管理作為現場管理的一項基本要求，推行之初便納入現場日常管理的范疇，開始在改變現場環境等方面發揮了作用，然而在隨后的保持和提升階段遇到了瓶頸，而且也出現眾多誤讀。目前，員工無論是通過對先進的管理現場的參觀還是通過對先進管理經驗的學習，6S管理是現場所有工作的基礎這個理念已經達成共識，然而，讓管理者費解的是：即便在此共識之上也難保持和提升現場6S管理。在航材院，隨著AOS體系的推進，6S管理作為體系中的一項基礎工具，借助其流程理念，得以深化和提升其認識，并糾正了存在的管理和認識誤區，切實發揮了其基礎管理的作用。

6S管理的誤區和難點

首先，無用論。提到理解誤區，我們聽到最多的詞就是“表面文章”、“突擊”，在他們眼中“員工忙于奔命，領導忙于救火”，或者上級來檢查了，突擊一下就好了，比較極端的情況，部分生產部長、班組長也存在“突擊”的念頭。

其次，浪費論。存在這種誤區的多為工作多年的老員工，對身邊物品大多有“感情”，認為6S管理就是扔東西，每次進行6S管理檢查時，就要“被迫”扔掉很多“有用”的東西，非常可惜。

最后，掃除論。認為6S管理就是打掃衛生，大掃除，無非是額外在生產現場畫線，貼標識，為了給領導或參觀者以好的印象。

對于管理者存在的難點有：保持工作找不到好的策略，不易形成長效機制；無法量化評估其作用；缺乏科學的系統邏輯；提高員工素養找不到好的載體（手段）等等。

當然還有其他誤區和難點，不逐一而論，正是由于這些問題的存在，影響了6S在員工中的信任度，并形成抵觸心理，以導致在AOS推行初期，一些推進人員，在部分試點 “行6S之實，卻不敢用6S之名”。而6S基礎管理做不到位，又無法繼續深入推進AOS現場管理。所以，糾正誤區，解決難點，深化認識成了擺在AOS推進人員面前的一個問題。

以AOS理念發掘6S管理內涵

AOS的基礎和核心理念是流程管理。以流程管理的理念思考6S管理，可以很好解釋存在的誤區，并且發掘6S管理內在科學邏輯。

整理，是將工作場所中的物品區分為必要的與不必要的，必要的物品保留，不必要的物品清除（注：定義均取自中航工業標準《6S管理評價準則》。以流程理念，“必要的和不必要的”應當以流程為準繩，現場的“物品”如果為流程所必需，則為必要；為流程無用，則為不必要。如此，整理本質是要求“物品之于流程有用”。而不是以某人或某些規定為準，客觀，易判斷。將不必要的物品清理出現場，看似“浪費”實則“節省”，首先，目前航空工業處于快速發展階段，資源緊張情況日益凸顯，尤其是場地資源，不必要物品的存在必然占用空間，造成浪費。其次，不必要物品的存在（比如常年不用的設備）必然會阻斷現場的工作“流”，這種效率的損失更為隱形，且浪費巨大。

整頓，是將必要的物品分門別類按照規定的位置合理擺放，并加以標識。定義中有兩個核心詞：合理與標識。合理的標準是什么？標識的作用是什么？不輔助以AOS的理念就很容易理解出現偏差。“合理”：很多人認為把物品碼放的整整齊齊是合理，其實，從流程的角度來看，應該是最有利于流程高效的放置才是最合理的，小到工位上各類工裝卡具的放置，大到廠房的精益3P布局均是如此。“標識”：在服務于流程的角度，其作用應該是讓流程顯性化，流程的顯性化必然依托流程中流轉的人、機、料、法、環、測、信息的顯性化，即可視化，絕非停留在畫線，貼標簽的層面，可視化帶來便利化。可見，整頓的本質是要求“物品之于流程易用”。

清潔，是指清除并防止工作場所內的臟污，保持其干凈整潔。眾所周知，6S管理的對象為作業現場所有物品，所以，應以理解為所有物品的“完好”，不僅僅是工作場所。比如，TPM究其本質也是來源于此，就是通過全員對設備清掃（點檢）發現問題并及時恢復，確保設備的“完好能用”。所以，從作業現場的科研生產流程角度思考：“清潔”是通過清掃、檢查恢復“物品”的初始狀態（能用），本質是要求“物品之于流程能用”。

規范，是指將所做的工作制度化、程序化，并將工作職責落實到每個崗位、每個員工。AOS管理體系強調“以執行機制為保障”，不難理解，從現場流程角度，“規范”關注的是“流程的保持”機制。

素養，是指養成良好習慣，自覺遵章守紀，培育進取精神，樹立團隊意識。“素養”傳統的理解為人的基本素養和禮儀，在6S體系中略顯突兀。而其核心應是“進取”和“團隊”。什么是進取：自主改善；什么是團隊：群策群力，兩者的目的均為改進提升。所以，從流程邏輯講，“素養”關注的是“流程的提升（即優化）”機制。

安全，為SQDCP中的“S”，為流程的績效考核之一。和前面“5S”屬于兩個范疇的概念，這也是為什么國外一般提“5S”的緣由，在我國，現場管理遵循“安全第一”的理念，也就形成了“6S”。

綜上分析，以AOS體系流程的觀點：“整理”解決“物品之于流程有用”；“整頓”要求“物品之于流程易用”；“清潔”關注“物品之于流程能用”；“規范”建立“流程的保持”機制；“素養”建立“流程的提升”機制。可見，在AOS的理念下，6S管理為梳理“物品”與“流程”關系，且可自我循環提升的一套體系方法。

新認識下的問題解析

傳統意義上的誤區，通過上述分析，不攻自破。從上述認識角度，可以解釋很多問題和困惑。

首先，為什么說6S工作是所有工作的基礎？任何工作的前提條件都是梳理好與“物品”的關系，否則工作將無法繼續開展，而6S恰是梳理“流程”與“物品”關系的一套基本方法。

其次，為什么說“素養”是6S的核心？用何載體能管理好“素養”這個要素？通過分析知道6S為一套體系方法，辯證法認為，一切體系均在變。變只有正反兩個方向，從管理角度必須是“正”方向即“提升”，而素養恰恰解決“提升”問題，故為之核心。素養的載體在實踐之中，就是管理看板，能將員工和團隊“自主改善”和工作成效即時反饋，易激發提升。

最后，為什么很難構建6S管理的長效機制？傳統認為6S是管理對象而非管理體系方法，所以，融入不到流程之中反成累贅，且效果不易評估。在AOS體系下，可方便地將6S管理融合到流程管理之中，并形成標準作業，以SQDCP為考核依據，并建立長效機制。

總之，在推行AOS管理的實踐過程中，在AOS框架下以流程觀點深化理解6S內涵，可有效化解理解誤區，并發揮和提升了6S作為基礎管理的作用。