石油企業財務預算管理中存在的問題及措施

馮鑠

摘要：隨著石油企業管理水平的進一步提高，促使財政提高管理發展的要求，各項管理機制也必須完善。例如：改進預算體制、完善預算的方法、實行激勵機制等，將企業的成本預算降到最低，從而獲得較高的利潤。雖然我們在各個方面都得到了改善，但是在實際調查中還是發現了其中存在的漏洞。

關鍵詞：石油企業；財務預算管理；問題；研究

隨著改革開放的進行，國家在經濟、政治、軍事等方面得到了很大的發展。而隨著社會主義經濟體制的完善，石油企業得到了進一步的深化改革。石油企業只有跟上時代的發展，并針對外界的變化及時調整，不斷加強對企業內部的管理，提高儲油量，才能增強企業在市場中的競爭力，從而保證企業長久、穩定的發展。因而，改進資金預算方案，降低成本已經刻不容緩。

一、國內的現狀

自上個世紀80年代開始，改革開放剛剛起步，而石油企業的發展就備受人們的關注。國內很多學者對其運行模式、系統結構做出了分析和評價，尤其是在財務預算這一方面。我國從80年代起引進大量的會計方面的教科書。他們普遍認為石油企業的改革需要改變原有的預算管理方式和企業發展之間的聯系，將戰略目標和對預算管理相互連接，采用動態管理的手段加以管理，從而便于企業的長期發展。另外，還需將財務指標和非財務指標、市場的評估和企業內部的評估、結果評估和過程評估相聯系，實現全面的預算。

二、石油企業在與預算管理中存在的問題

石油企業屬于國有企業，并且長期處于計劃經濟運行的范疇內。隨著我國改革開放的深入，國家逐漸對放寬石油企業發展的限制，因而，有很多企業開始嘗試全面的預算管理。

（一）預算與生產相脫節

目前國內大多數石油企業的管理都分為三層：宏觀層、中觀層、圍觀層。但是很多石油企業都只注意宏觀調控，從決策上把握資金的預算，但是在微觀層面上卻忽視了員工等各項業務的預算工作。在實際中都是上層領導者制定相應的計劃，而后下發到各層進行執行，而技術人員、專業的管理人員卻很少能參與到其中。這樣層層遞進，在執行中就會造成大量的資金浪費和能源消耗。

（二）部門工作的協調性較差

目前，企業中的資金預算大都是由領導者決定之后分配到各個執行層工作，而沒有讓其他相關部門參與，這就會造成資金的預算與生產計劃相悖。在計劃執行最初，沒有讓生產部門參與討論，這樣導致一些細節問題得不到解決。另一方面，生產部門為了盡快完成工作，往往按照生產任務執行，當預算資金不夠時，也是先工作再匯報，從而影響年終結算，這也使得預算部門和計劃部門出現矛盾。

（三）部分領導者僅將預算作為一種調控的手段

作為控制資金運行的管理局成立了隸屬于管理局的直屬部門——財務結算中心和審計中心，這樣導致部分部門無法直接參與到財務的預算中，而只能在事后進行管理和控制。這樣極大地增加了人力、物力、財力的消耗，從而未能實現將工作重心轉移到控制成本的層面上，而僅僅將其當作一種調控手段。

（四）預算方法落后、陳舊

在成本預算方面，很多企業還是沿用了老一套的方法，采用基數法進行加減運算，從而導致一些單位的成本水分過多，預算不合理科學。另有一些企業為了省事，直接將用上一年度和這一年度的基數比較，以百分比的形式上報，這一做法缺乏科學性和針對性，不利于企業下一階段的發展，也不利于調動員工的工作熱情。

三、解決的措施

（一）健全預算機制，合理規范的進行管理

設置獨立的預算管理機制，強化預算管理，明確職責，合理分工，維護和協調各部門之間的工作，從而實現管理的統一。預算管理機構中需要包括：生產技術人員、銷售人員、財務計劃人員、領導人員等多方面的人員，讓各部門都能參與到預算的討論中。另外，在預算考核方面，要強化對各部門的考核，增強監管力度，以人為本。在預算編制的執行過程中，企業應讓所有的員工都能參與，挖掘潛力，從而進一步促進企業的發展。

（二）拓寬預算范圍，做好全面的預算

全面預算是指石油企業針對企業各項活動進行整體的預算，其中包括：基本設施建設、開發性業務、生產投入及外部的各項收支等。強化財務預算，將各項支出的比例分配好，前后比對，并將其與企業的長期發展相關聯，促進投資、成本與專項資金的和統一，從而提高企業的競爭力，真正實現安全生產的長期戰略方針。

（三）建立全員預算體系

在推行石油企業的發展中，建立全員預算體制是至關重要的環節之一。將事權與財權相結合，在資金的管理中賦予全員一定的責任和權力，讓每個人都能參與進來，從而極大地調動了員工的工作積極性。

四、結語

隨著石油企業生產形勢的進一步變化，各企業暴露出越來越多的財務問題，并造成資金投入和生產發展不協調。因此，石油企業應當根據自身的經營特點和外部環境的要求探索符合自身發展的道路，這對企業完善財務預算、加強成本控制起到了積極的推動作用，從而達到預期的戰略目標，提升經濟效益。

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