內控制度之我見

滕艷　邵斌　章丹　吳海艷　陳凌云

摘要：內部控制是全面防控風險、提升經營管理的有效工具。本文介紹了公司內部控制體系的建設情況、取得的主要成效、存在的不足及改進的方向。

關鍵詞：內部控制；成效；信息化；立體評價

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）004-000076-01

內部控制體系建設不僅是內控理念的普及與推廣，更是公司一項重大的創新改革。

一、內部控制體系建設情況

公司正式啟動內部控制體系建設試運行工作。一是組織保障方面。成立內控建設領導小組和工作小組，負責日常內控工作的部署與開展。二是工作機制方面。制定印發內部控制建設實施細化方案，建立“工作例會、簡報通報、專項協調、上下協作”四項常態工作機制，嚴格把控各項任務完成進度、推進狀態，及時解決工作開展過程中遇到的難點問題、短板環節，推進內部控制建設順利進展。

為了讓內控理念深入人心，公司以人為本，采取形式豐富多樣化措施，將風險意識植入公司文化體系。一是著力構建溝通平臺。通過在公司網站開設“內控建設”專欄，編發內控建設工作簡報，組建“供電內部控制”微信群等多樣化形式，推送內控知識和最新工作要求，促進經驗交流，培養職工主動學習、自覺內控的習慣，形成“人人講內控、人人實施內控、人人受制內控”的內控氛圍。二是分層培育風險與內控理念。公司細分人才層級和內控建設工作實際需求特點，對決策層、管理層、執行層分別開展培訓宣貫，充分發揮各專業骨干的核心作用，同時邀請專業培訓講師開展內控知識巡講，把意義說深、難點講透、疑點說清。三是以考促學，提升全員內控管理水平。組織公司內控知識競賽，采用知識手冊、專題講解、難點答疑等方式，將內控知識、理念、文化宣貫到底，實現對全員內控知識再宣傳、再普及的目標。

二、取得的一些主要成效

在國網公司領導下，經過積極的探索和實踐，形成了以內控流程建設及深化應用為核心，涵蓋組織保障、責任落實、協調督導、宣傳培訓、評價考核、內部監督等各方面的內控建設體系，實現公司內控體系的持續改進，推進了內部控制工作與日常工作、“三集五大”體系建設、全面風險管理、標準化建設、信息化建設的有機融合，培養了一支具有現代內部控制和風險管理理念、基本掌握內部控制流程方法、涵蓋各級各專業部門的專業人才隊伍，深化了各單位對內控的認識和理解，培育了公司內控文化，形成全員學習內控、參與內控、執行內控的良好氛圍，為公司內部控制奠定堅實基礎。

1.通過強化工程項目內控標準執行

加強內控標準流程的信息化控制，有效提升工程竣工決算效率，杜絕預留工程成本空間、滯后攤銷其他費用等現象。落實流程控制要求，協同開展ERP系統項目數據清理、完善，制定項目主數據治理工作方案，編發操作手冊，組織財務、項目管理、信息等部門，協同對ERP系統建立以來所有資本性項目數據開展清理、完善，基本實現完工項目無長期掛賬，有效控制工程項目資金風險；依托內控標準流程實現工程項目全過程信息化管控，在ERP系統中部署了項目狀態查詢、按工程節點自動關賬等功能，工程決算后一個月內，建設管理單位需將工程成本、項目資金、正式轉資情況清理到位，在系統中進行項目關閉，竣工決算效率大幅提升。

2.分析物資管理內控流程各環節存在的問題

有針對性地制定改進措施，逐步實現了物資業務與財務處理標準的統一，確保資產計量準確，有效規避了物資業務前端風險；注重對物資需求計劃要素的事前控制，優化物資采購合同的搭建，提供資產與物料對應關系的設備清冊，增加財務在需求計劃的會簽流程；財務參與工程結算，及時將項目物資計價差異進行結轉，規范非項目物資與工程殘料的計價，明確工程殘料的估價入賬；加強項目物資退料檢查與考核，注重退料及時性；開發與優化ERP系統的功能，整合項目、合同信息，為業務及財務管理共同提供基礎數據支撐。

三、公司內控體系建設存在的不足

1.內控基礎還存在薄弱環節

公司內控基礎較差，導致即便有了相應的內控制度，公司內控組織分工協同仍然有待進一步優化明確。公司從工程管理、合同管理、招標管理等方面均存在還需進一步磨合的情況，流程執行也有待加強，部分業務流程還需嚴格按相關的管理制度和要求執行。

2.常態化的內控持續評價改善機制還未建立

就公司現行的內控管理體系而言，缺少常態化內控評價工作機制，未明確評價相關工作要求，導致內控管理體系不能根據業務流程運行過程中存在的執行缺陷、設計缺陷以及內控管理盲點和新增風險控制要求，進行持續性地優化和完善。

四、今后改進方向

1.全面推進公司的內控體系建設

雖然目前公司的內控建設已經取得了成效，但是在整體推進進度上還有不足，應盡快將目前已有的建設經驗予以推廣落地，真正實現完全一體化的閉環管理。按照內部控制常態化監督工作需要，開發日常在線稽核，每日定時自動選擇所有稽核主題，全面運行稽核規則，排查當日業務疑點，及時發送預警信息，大大縮短疑點反應時間，將“事后”稽核逐漸前移至“事中”。

2.構建完善的內控體系信息化平臺

由于現行的信息化內控系統尚未完成建立，為有效進行公司內控閉環管理帶來了困難。因此，亟需運用信息化平臺，建立多層次、互聯互通互饋的內控體系，實現公司整體內控體系的一體化管理，延伸稽核界面，利用系統抽取前端工程、物資、營銷、經法系統等業務數據，通過稽核規則實現業務前端預警，改變在線稽核囿于財務系統內部數據的單一性，充分發揮在線稽核系統的“事中”監控能力。

3.開展立體評價，帶動內控管理常態化

內控評價工作能夠驗證管控措施的設計及執行有效性，從根源入手整改公司管理薄弱環節，充分發揮內部控制評價，有效帶動公司內控管理常態化，公司應結合依法治企、財務稽核、內部審計等多項內部監督工作開展立體評價工作，不斷健全完善公司內部控制體系，進一步鞏固公司“三集五大”建設成果。

五、結語

隨著電力企業改革的不斷深入以及國家電網公司部署開展“三集五大”管理體系建設，內部控制在服務公司發展、引領價值創造、調控資源配置、支持管理決策、防控經營風險等方面將承擔著愈發重要的職責。