國際零部件企業并購大年特色鮮明

國際零部件企業并購大年特色鮮明

不管怎樣，與之前的幾年相比，2015年國際企業間的兼并與收購都算是達到了一個高峰。相對于2014年全球汽車零部件兼并收購總交易額140億美元而言，采埃孚收購天合一項就已經創下135億美元的新紀錄，幾乎趕上了2014年整體市場兼并與收購的總額。正如國際知名會計師事務所普華永道所預測，2015年全球汽車零部件兼并收購交易額或創下480億美元新高，幾乎是2014年同期的3倍以上。

兩大因素驅動兼并收購加快

實際上，對于國際企業而言，彼此之間的兼并與收購就像是家常便飯，時有發生。所謂兼并，不過是一家獨立的公司對另一家獨立公司的吸收合并，當然通常都會有一家相對占優勢的公司來主導。文章開頭之所以在幾大零部件并購案中都用“與”字聯接兼并或收購與被收購公司的名稱，也正是因為雙方之間本身就不一定非要有孰優孰劣、誰虧誰賺的理念。這種兼并或收購的結果通常是互相滿意，即收購方獲得了自己滿意的資產與技術，被收購方則剝離了與自己核心業務或主流發展方向不相吻合的資產，即所謂的雙贏。

那么，推動2015年零部件企業間兼并與收購此起彼伏的最大原因，除了獲得或剝離相應的資產以保持最優的生產規模與經濟效益之外，更為簡單的技術因素是什么呢？普華永道給出的分析是：一方面是自動駕駛對軟件發展產生推動，一方面是燃油經濟性壓力對硬件升級帶來催促效果。

從全球各主要汽車市場的產品特征和發展趨向也能發現，世界第一大新車市場的中國雖然整體增速已經趨緩，但SUV占比越來越大；第二大市場的美國也仍然在由皮卡和SUV領漲；另一主要市場歐洲也在緩慢實現復蘇。同時，新能源汽車與智能汽車的發展在以上各大市場以及日本、韓國等其他市場上呈方興未艾之勢，智能駕駛因素和燃油經濟性現實兩方面的驅動，才是使資產方面的兼并與收購更為頻繁的主要成因。

加強主營業務是王道

從2015年已經發生的各個兼并與收購案例不難發現，合并與收購與自身主營業務和未來發展方向相一致的優良資產，是最為主要的動因。就拿采埃孚與天合的合并案為例，天合集團的優勢是擁有較大規模的轉向系統業務，2013年該領域營業收入占其整體營收的15.5%。對于采埃孚而言，不斷增長的電動助力轉向系統是集團重點發展方向，而這恰恰是自動駕駛、節能環保乃至電動汽車的核心技術。

麥格納與格特拉克之間的收購也如出一轍。麥格納首席執行官DonWalk鄄er表示，根據麥格納當前的產品組合，要將拓展汽車動力傳動系統業務放在戰略首位，格特拉格完全符合公司的戰略要求。作為全球雙離合器自動變速器DCT技術的市場領先者，格特拉克不僅能給麥格納帶來最為先進的DCT技術，同時在傳統手動變速器和同步器技術上也能為麥格納帶來更為完整的動力系統產品組合。

在其他的一些兼并與收購案例中，吸收與自身主營業務相近或相一致的特征更為突出。如零部件巨頭博世對美國電池公司Seeo的收購，正是因為博世近幾年向電動汽車方向發展的驅動，而Seeo目前正在研究下一代電動車鋰電池技術，未來有望將電動汽車續航里程提升一倍。另外，本身作為濾清器巨頭的曼胡默爾收購同樣專攻售后市場各種過濾業務的阿菲尼亞，以拓展相關市場業務；汽車安全產品制造商奧托立夫完成收購美國MACOM旗下汽車業務，以加強在主動安全領域的研發能力并推動自動駕駛技術的發展；德爾福對海爾曼太通的收購，則囊括了后者的尼龍扎帶、塑料固定配件、纏繞管、熱縮帽套等所有電纜線束配件業務，為進一步鞏固其在車聯網領域的實力和在汽車電氣系統市場的地位打下基礎。

在汽車電子領域，恩智浦與飛思卡爾兩大汽車芯片巨頭的合并，則意味著全球新的汽車半導體解決方案和微處理器MCU領域新巨頭的誕生，預計合并后新公司在第一個完整財年將削減成本2億美元，未來每年可達成5億美元的協同效應。這也許才是合并或收購后的最大效應。

有買有賣才是生意

為了實現公司業績的大幅增長，并購擴張往往是不可或缺的一種方式。收購與被收購方從資金進出上看確實有一方可能是主動方，另一方可能是被動方。但從整個業務的買賣與實現而言，雙方皆只能是主動的，否則促成不了并購業務的最終達成。

正是因為有了自己想要或不想要的資產，才有了相關并購業務的達成，而對于一家世界級的大零部件供應商而言，這種收購與被收購的業務往往并不是單向的。就在麥格納集團收購格特拉克的同時，麥格納卻把自己的汽車內飾業務賣給了西班牙安通林集團。在這項交易中，包含了麥格納除汽車座椅業務外的其他汽車內飾單元，其中包括其在亞洲、歐洲和北美洲的相關業務，該部分業務2014年銷售額大約為24億美元。這項收購之后，安通林集團有可能成為全球最大的汽車內飾供應商，而麥格納則可以騰出資源專心發展汽車電子、汽車動力總成及動力電池等主力業務。

即使在全球最大汽車零部件合并案采埃孚與天合的案例中，也存在著有進有出的實際情況。在此之前，采埃孚與博世簽訂協議，將所持采埃孚轉向機公司的50%股權全部售予博世，為收購天合鋪平道路。1999年，采埃孚同博世等比投資組建了采埃孚轉向系統公司，在8個國家設有工廠，全球員工總數達1.3萬多人。采埃孚向博世轉讓股權的舉動，一方面是收購天合前在相關資產上的厘清，同時也是應對反壟斷法的必要措施。

做大做好業績也是考量

普華永道的分析透露，自從2009年以來12家最有收購意愿的汽車零部件供應商中，10家利潤率增長速率超過了未展開收購的其他零部件供應商。

從一些已經完成的并購案例來看，除了少數巨無霸之間的兼并與合并之外，收購那些年銷售收入在10億美元左右甚至更小、擁有在特定領域技術專長和成熟市場的國際零部件企業，是當前零部件并購案中最受青睞的，如著名汽車座椅供應商李爾對鷹革沃特華的收購，曼胡默爾對阿菲尼亞的收購，收購標的皆為年銷售額在10億美元左右的優質企業。大陸集團收購的伊萊比特旗下汽車事業部，其年營業收入只有1.7億歐元，但收購之后大陸集團在自動駕駛領域軟件業務的實力將大大增強。

在2015年全球發生的汽車零部件企業兼并與收購之中，得益于收購業務的助力，庫博標準的2015年第二季度財報中，出現了比上季度大幅度的凈利潤增長，其凈利潤同比增幅達1.6倍，實現該公司三年多以來最好的季度業績，其凈利潤增長主要來源于對華域-庫博標準封裝系統的收購。

對于國際零部件企業之間的兼并與收購，2015年畢竟是個不平凡之年，說俗點干脆就可稱之為大年。這一年不僅有采埃孚（ZF）與天合（TRW）、麥格納與格特拉克、博格華納與雷米這種在國際上影響比較大的并購案例，同時也有一些收購金額或標的相對較小的案例。臨近年末，更有陶氏化學與杜邦這兩個共同涉及汽車零部件業務的化學巨頭之間的兼并交易，可算是把零部件企業間的兼并收購推向了一個新的高潮。