淺談M公司績效考核方案設計與實施

孟鑫芯

摘要：績效考核和薪酬體系設計是人力資源管理的重要環節，績效考核的結果可以應用在后續的薪酬體系設計中，因此績效考核和薪酬體系設計有著密切的聯系。隨著市場競爭的日益激烈，有些企業的績效考核方案與薪酬體系不相匹配，滯后的績效考核方案挫傷了員工的工作積極性、抑制了企業人力資源管理效果，完善企業的績效考核方案有利于推動薪酬體系的設計與實施，提升企業的管理績效。本文是以H公司為研究對象，具體分析公司在績效考核方案中存在的不足之處，剖析內在的制度問題，選擇360度考核法作為績效考核的工具方法，為H公司設計完善的績效考核方案，并分析方案實施效果。

關鍵詞：人力資源管理；績效考核；薪酬體系設計

績效管理是一個完整的系統，無論是企業的管理者還是企業的普通員工，都無法擺脫績效管理系統的考核。績效管理并不單單是對企業員工及其所屬職能部門的業務表現評價，它既是一個管理指標體系，也是一個管理控制過程，績效管理的最終目標是實現企業的戰略發展規劃。本文通過理論與實踐相結合的研究方法，以M公司為研究案例，建立完善的績效考核方案，設計合理的薪酬管理體系，通過本文的研究，不僅能夠激發M公司員工的工作積極性、提升企業經濟效益，同時對同行業內其他公司企業的績效考核方案設計與實施具有一定的指導意義和參考價值。

1.M公司績效考核現狀分析

M公司現行的薪酬方案主要由員工的績效考核決定，員工的薪酬由公司經營效益總額的分配與根據績效考核情況的再分配兩部分構成，即一級考核與二級考核，兩部分考核的綜合得分將直接或間接決定M公司員工的收入。這種績效考核方式雖然脫離了單一考核的局限性，但仍然存在一些不足之處。

（1）績效考核意識推廣不夠深入

M公司管理層人員認為績效考核工作歸屬人力資源部門，和其他領導關系不大，僅僅將績效考核作為階段性任務，這種認識十分膚淺，沒有從深層次思考績效考核的意義所在。M公司非管理層的普通員工也只是模糊地將績效考核當作獎金發放或職務晉升的渠道，而沒有透徹理解績效考核的本質目的。這些問題的根源在于M公司對績效考核的重要意義沒有進行普及說明、績效考核意識的推廣不夠深入。

（2）績效考核指標設計不夠合理

績效考核指標的設定應遵循以下兩點原則：其一是績效考核指標可量化、可記錄、可衡量；其二是績效考核指標要有戰略、有特色、有發展。綜合來說，公司績效考核指標的選擇包括：工作數量、質量實效、專業進、工作熱情、創新意識、成本控制及客戶滿意度等多項指標，在進行績效考核時，所選取的指標應盡量簡單明確，因為過多考核指標不但加重了人力資源部門的工作負擔，還容易混淆各項考核指標的權重關系，導致無法得出真實準確的績效考核結果。

M公司現行的員工績效考核標準十分籠統和抽象，考核指標不能夠細化與量化，對指標的權重沒有做出相應的詮釋，也沒有體現出績效指標與績效業績的相關程度，導致員工無法準確理解這些考核指標的具體內容，考核者則根據直覺印象隨意評估。由于缺乏規范性和科學性，不合理的考核指標影響了M公司績效考核體系的實施。

（3）績效考核結果反饋不夠有效

公司施行績效考核的目的在于通過對績效考核的結果分析，把握員工的工作進展情況，并以此衡量公司的發展現狀。因此，績效考核結果的反饋與使用，是績效考核體系不可忽視的重要方面。M公司員工現有的工作目標由上級自行安排，公司領導僅將考核考核結果用于薪酬計算，作為員工獎金發放與升職調崗的依據。企業員工只知悉薪酬的差異，卻不了解內在的計量方法，易產生不平衡的攀比心理，與人力資源部門設計績效考核指標的初衷背道而馳。績效考核旨在尋找員3232作的不足之處，發現公司管理中存在的問題，據此提出建設性解決方案。M公司若想使績效考核體系發揮作用，需要認真分析績效考核的結果，并對其進行有效反饋。

根據M公司現行績效考核體系中存在的問題與不足，結合企業發展戰略，為M公司設計新的績效考核方案，并付諸實施。

2.績效考核方案設計與實施

M公司績效考核方案的設計基于以人為本的設計理念，從系統性，公正性的角度出發，兼顧制度化與程序化，在考核方案的設計中使用了360度考核法，并在方案實施的過程中注重考核結果的反饋。

（1）考核對象與考核內容的界定

結合M公司的具體情況，將360度反饋評價考核法應用于各職能的主管和主要業務部門的員工。在進行360度反饋評價時，采用5-10名考評者進行匿名評價，并在績效評價前對考評者進行培訓指導，以提高考評結果的準確性和公正性。

績效考核的指標內容可以概括為德、能、勤、績四大方面，其中“德”包括員工的工作態度、思想品德、道德水平等，可反映出員工的工作責任感和職業道德水準：“能”包括員工的體能、智能、技能等，可反映出員工的工作能力；“勤”包括員工的出勤率、主動性、紀律性等，可反映出員工的工作過程和工作態度；“績”包括員工的工作業績、工作效率、工作成果等，反映了員工的工作質量和工作時效。

（2）考核量表與考核權重的確定

在為M公司設計360度績效考核量表時，依照集中組織、格式統一、問卷通用的設計原則，開發出工作責任、職業道德、團隊意識、遵守規章、專業技能、學習能力、創新能力、管理能力、工作經驗、工作紀律、工作主動、服務態度、工作數量、工作質量、工作效率、其它貢獻共16項績效考核指標，按照員工的工作表現，把每個考核指標分成五個等級：“很好、較好、一般、較差、很差”，評價者根據企業員工的實際工作表現進行評定。在M公司360度績效考核量表中（百分制），德、能、勤、績四項綜合指標的權重分別為S1=0.15、S2=0.20、S3=0.25、S4=0.40。

（3）考核結果的反饋與應用

績效反饋是指就績效考核的考評結果、業務完成情況、缺陷原因分析、下階段改進計劃等內容與員工進行交流和溝通。在進行績效反饋時，除向公司員工公布考評結果外，還需要公開考核材料、說明考核依據，同時聽取員工自評，根據實際工作情況對績效考評結果進行適當的修正。M公司目前只進行了績效考核的基本流程，缺少考核反饋與面談階段，使員工在改進績效不足方面無所適從。

根據M公司績效考核量表的開發與設計，結合M公司的企業文化和薪酬制度，可將員工的績效考核結果應用于薪酬調整、員工培訓、評先評優和崗位輪換四個方面。①在薪酬調整方面，年度考核獎勵=年度核定項目獎金*50%+年度核定項目獎金*50%*年度考核系數（年度得分+10）/100），績效考核不及格的只發50%的基本年度獎金。②在員工培訓方面，根據績效考核結果，及時發現員工的工作不足，有針對性的組織培訓工作，并對培訓改善者給予相應的獎勵，培訓考核不合格則下調一級年薪基數。③在評先評優方面，只有績效考核結果為良好以上的員工，才可被評為公司先進個人，連續三年評為先進個人的，可給予企業優秀員工稱號，并給予表彰。④在崗位輪換方面，根據公司的績效考核結果，如發現員工個人素質與工作能力與崗位要求不符，則需要進行崗位輪換，同時對工作能力突出和工作表現優異的優秀員工，可作為后備領導的人才儲備，在適當條件下予以提拔任用。

3.結語

本文依托人力資源管理理論，運用文獻分析和調研分析等研究方法，結合理論研究與企業實踐，通過分析M公司績效考核的現狀與問題，應用360度考核法為M公司設計新的績效考核方案，對指導M公司人力資源部門績效考核制度的制訂與實施提供了一定的指導意義，對行業內的其他相關企業績效考核指標設計與具有一定的借鑒意義。