黃聯(lián)聰：非常時期的發(fā)展

侯耀晨

2016年4月，黃聯(lián)聰辭去臺灣云辰電子開發(fā)公司（股票代號2390）董事總經(jīng)理職務(wù)，就任展騰投資集團總裁。

展騰投資集團由高健智先生所創(chuàng)，如今已發(fā)展為一家集股權(quán)投資、海外上市、基金管理、資產(chǎn)運營等金融服務(wù)為一體的專業(yè)性、綜合性服務(wù)平臺。

黃聯(lián)聰是臺灣高科技產(chǎn)業(yè)界和創(chuàng)投圈的風云人物，并曾在多個國家和地區(qū)有過高科技類項目的投資管理經(jīng)驗。就本人加入展騰集團能給客戶帶來的價值，他表示：既有可資借鑒的經(jīng)驗，亦有中小企業(yè)規(guī)避潛在危機的解決方案。

助推“和通”走出“7+1”困境

黃聯(lián)聰出生于臺灣彰化鹿港，大學期間主修財務(wù)會計專業(yè)。獲得臺灣大學管理碩士學位后，他先后任職長榮海運集團、金美克能公司協(xié)理、和道創(chuàng)投集團副總經(jīng)理、鉅國創(chuàng)投顧問公司創(chuàng)辦人兼總經(jīng)理、香港佳邦環(huán)球控股公司（HK0471，現(xiàn)更名為中播控股）執(zhí)行董事兼總裁，同時曾任該公司大陸子公司蘇州佳通科技有限公司總經(jīng)理。在產(chǎn)業(yè)資歷方面，有32年的企業(yè)策略規(guī)劃與經(jīng)營、財務(wù)、制造、營銷等高級管理實務(wù)經(jīng)驗。

1995年起，黃聯(lián)聰投身臺灣創(chuàng)投基金管理和投資領(lǐng)域，參與過分布于臺灣、美國、新加城、內(nèi)地等地區(qū)的200多家企業(yè)的創(chuàng)投項目，對電子、通信、材料、生物科技、精密機械等產(chǎn)業(yè)鏈有深入的涉獵與洞察。

積多年實務(wù)經(jīng)營和創(chuàng)投閱歷，黃聯(lián)聰形成了自己獨到的投資理念：

首先是選“人”。經(jīng)營團隊主要成員，必須有誠信、心胸開闊、專業(yè)能力強。

其次選“產(chǎn)業(yè)”，一定要有發(fā)展前景，有可持續(xù)的商業(yè)模式。

第三是深入的投資后管理。“投后才是投資真正的開始”，黃聯(lián)聰認為，適度參與被投資企業(yè)的重要經(jīng)營決策，適時提供建議或監(jiān)督。甚至為被投資企業(yè)尋找人力、資金、信息等相關(guān)方面的支持，是投資成功的長期保障。

黃聯(lián)聰?shù)耐顿Y理念，深得國際創(chuàng)投基金管理同行認可，愿意將主要投資于臺灣的基金項目，委托給其所在的公司管理。黃聯(lián)聰當年的遠見和決斷，則深遠地影響了臺灣創(chuàng)投基金的發(fā)展脈絡(luò)。

在和通集團的決策經(jīng)驗，是黃聯(lián)聰一段至為重要的創(chuàng)投履歷。和通集團始創(chuàng)于1987年，是臺灣最早期由美國矽谷引進創(chuàng)業(yè)投資模式運營的少數(shù)幾家公司之一。1995年，黃聯(lián)聰加入該公司之際，和通已組建了4個基金，投資了近80家臺灣的產(chǎn)業(yè)公司，基金規(guī)模高達新臺幣30億元。

其時，和通集團發(fā)展走勢上是好的，但是遇到了臺灣政策與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的天花板：臺灣創(chuàng)投基金的法定期限一般是7年+1年。在此政策架構(gòu)下，和通集團就有3個基金即將面臨到期解散之隱憂。

這樣的前景，是基金管理團隊所不愿意看到的。黃聯(lián)聰解釋說，基金解散、重新募集是一項重大且難度較高的任務(wù)，部分的資源也會因為基金的解散而流失，例如投資基金的機構(gòu)或企業(yè)投資人的關(guān)系，及被投資企業(yè)與基金管理團隊的投資關(guān)系均會由此發(fā)生變遷。

如何把基金8年的托管期變?yōu)橛谰玫耐顿Y基金，同時又能兼顧投資人的退出需求，從而徹底解決這種攸關(guān)基金管理公司的長期或永續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)略呢？

黃聯(lián)聰當時的主要職責是協(xié)助公司總經(jīng)理主抓公司發(fā)展策略和投資項目查核、審批及投資后管理。經(jīng)過深入研究，公司最終決定將三個創(chuàng)投基金與基金管理業(yè)務(wù)重新整并，重組為一個兼具投資管理與自有投資基金的“投資控股公司（投資銀行）”，并且到新加坡主板要求上市。

此項決策，使和通集團避免了臺灣同業(yè)的戰(zhàn)略低谷，一躍而為發(fā)展動能十足的永續(xù)性循環(huán)投資基金。同時，由于投資管理與基金合并入同一家集團，加大了團隊人才的吸收和長線投資布局的效能，一舉解決了公司投資更早期企業(yè)，甚至初創(chuàng)型企業(yè)的后顧之憂。和通集團赴新加坡主板上市后，與國際上，尤其是日本、以色列、美國、以及法國、德國的創(chuàng)投基金合作更為便利。由和通代管合作方基金在臺灣地區(qū)的投資管理，快速的增加基金管理的規(guī)模。

從1997年8月上市到2001年7月，和通集團管理及代管基金由原來的4個，快速增加到20余個，基金規(guī)格也從新臺幣30億元，成長超過100億元的規(guī)模，奠定了該集團后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和優(yōu)勢。此外，通過市場募資、投資設(shè)立證券公司拓展集團經(jīng)營范圍和規(guī)模，也成為和通集團的重要增長極。

“時至今日，和通集團管理的創(chuàng)投基金規(guī)模，在本地基金名列前茅，并能永續(xù)。20年前基金管理規(guī)模與和通集團相當?shù)钠渌麆?chuàng)投集團，已因基金到期解散，大部分均縮減規(guī)模，甚至退出經(jīng)營！”

時隔二十余年，黃聯(lián)聰在分析和通集團戰(zhàn)略抉擇的行業(yè)示范意義時仍深為感慨：“新加坡上市這個決策，無疑是和通集團20年前，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所做的最睿智且正確的一步棋。到今年（2016），臺灣金融管理機構(gòu)宣布同意創(chuàng)投公司在臺灣可以申請上市，足足慢了20年以上，且已錯過了創(chuàng)業(yè)投資發(fā)展的大好成長期。政策的滯后及缺乏遠見，對臺灣產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)投資的傷害，已經(jīng)造成且無法補救，殊為可惜。”

臺灣產(chǎn)業(yè)的兩波轉(zhuǎn)型

一個企業(yè)當初成功的優(yōu)勢，往往是其日后深陷困局，甚至落敗的原因。全球經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)的波動及變遷，區(qū)域經(jīng)濟體當期政策等外部因素共同構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，而企業(yè)的戰(zhàn)略和決策、選擇與突破，則反映了其管理團隊的實力與眼光。

當前，內(nèi)地企業(yè)處于壓力重重的轉(zhuǎn)型發(fā)展動蕩期，黃聯(lián)聰認為，臺灣企業(yè)早期的兩波轉(zhuǎn)型經(jīng)驗是值得借鑒的，包括其中的教訓。

臺灣產(chǎn)業(yè)的第一波轉(zhuǎn)型，大概發(fā)生在1990年前后。

臺灣只有2300萬人，必須發(fā)展外向型經(jīng)濟。其時，臺灣歷經(jīng)持續(xù)多年的外貿(mào)鼎盛期，民間財富大量累積，卻找不到出口。黃聯(lián)聰說：“那一段時間，我們的錢多到都感覺快被淹沒了。這些錢最終推動臺灣房地產(chǎn)上漲。至1990年，臺灣土地大漲，物價、工資大漲。”

土地、人工和資金是企業(yè)發(fā)展的三大要素，兩個要素成本高漲之后，臺灣的第一波紡織類、家具類的所謂勞動力密集型傳統(tǒng)企業(yè)開始向內(nèi)地的東莞等沿海城市轉(zhuǎn)移。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移后，以鴻海、宏達電子等為代表的IT產(chǎn)業(yè)，中小代工企業(yè)，發(fā)展為大型、規(guī)模性的龍頭企業(yè)。

臺灣產(chǎn)業(yè)的第二波轉(zhuǎn)型，則發(fā)生在1995年左右，臺灣當?shù)氐腎T企業(yè)大舉向內(nèi)地的昆山等地外移之后。

黃聯(lián)聰以“鴻海”為例介紹說，鴻海其時已從當年簡單模具的加工，到部件，到整件的加工，進而發(fā)展為系統(tǒng)的加工。鴻海是一個系統(tǒng)的整合商，鴻海落腳昆山，他會把周邊電路板的廠商，做盒子的廠商，做機殼的廠商，以及上下游零部件的供應(yīng)商都帶著一起走，一起到昆山。鴻海等企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，推動了昆山和蘇州的蓬勃發(fā)展，也促進了無錫的蓬勃發(fā)展。

第二波以上市公司、大型企業(yè)為代表的IT產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移后，臺灣主導產(chǎn)業(yè)基本處于空心化，于是催生了其在生物科技、環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的十年戰(zhàn)略布局。

困惑與選擇：展騰在尋找誰？

如今，內(nèi)地企業(yè)也面臨臺灣產(chǎn)業(yè)當年的困境。

談到內(nèi)地企業(yè)的困惑與選擇時，黃聯(lián)聰認為中國經(jīng)濟三十多年的快速發(fā)展，實際上是向海外學習，持續(xù)承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的結(jié)果。如今，內(nèi)地企業(yè)跟其他國家和地區(qū)企業(yè)一樣，承受著全球經(jīng)濟不景氣造成的各種壓力，同時在產(chǎn)業(yè)升級中也面臨著重大障礙與困難。

主要的困難表現(xiàn)在技術(shù)能力不足，人口紅利逐漸消失帶來的人力成本高漲，加工和低端制造型態(tài)企業(yè)的不可持續(xù)，金融環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的不友善和不穩(wěn)定性，這些都加大了企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展中的阻力。企業(yè)融資難、融資貴，同時急速變化的市場環(huán)境對市場模式和商業(yè)模式快速轉(zhuǎn)變的需求，無不使得內(nèi)地中小企業(yè)面臨生死存亡的挑戰(zhàn)。

當內(nèi)地中小企業(yè)，甚至是規(guī)模型企業(yè)，急需外力的協(xié)助，尤其是在經(jīng)營戰(zhàn)略架構(gòu)、國際市場開拓與接軌、人才吸收和融資管道的多元化構(gòu)建等多方面的支持時，展騰投資集團也在尋找這些企業(yè)。

黃聯(lián)聰說，展騰投資集團正適時對內(nèi)地中小企業(yè)提供更進一步發(fā)展的助力，尤其是在海外上市輔導、承銷及股權(quán)投資、企業(yè)經(jīng)營咨詢等方面，展騰提供的主營業(yè)務(wù)是極具價值的，在協(xié)助企業(yè)走向成功，促進國家經(jīng)濟實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中也成就自己，從而達成多贏的局面。