黃聯聰：非常時期的發展

侯耀晨

2016年4月，黃聯聰辭去臺灣云辰電子開發公司（股票代號2390）董事總經理職務，就任展騰投資集團總裁。

展騰投資集團由高健智先生所創，如今已發展為一家集股權投資、海外上市、基金管理、資產運營等金融服務為一體的專業性、綜合性服務平臺。

黃聯聰是臺灣高科技產業界和創投圈的風云人物，并曾在多個國家和地區有過高科技類項目的投資管理經驗。就本人加入展騰集團能給客戶帶來的價值，他表示：既有可資借鑒的經驗，亦有中小企業規避潛在危機的解決方案。

助推“和通”走出“7+1”困境

黃聯聰出生于臺灣彰化鹿港，大學期間主修財務會計專業。獲得臺灣大學管理碩士學位后，他先后任職長榮海運集團、金美克能公司協理、和道創投集團副總經理、鉅國創投顧問公司創辦人兼總經理、香港佳邦環球控股公司（HK0471，現更名為中播控股）執行董事兼總裁，同時曾任該公司大陸子公司蘇州佳通科技有限公司總經理。在產業資歷方面，有32年的企業策略規劃與經營、財務、制造、營銷等高級管理實務經驗。

1995年起，黃聯聰投身臺灣創投基金管理和投資領域，參與過分布于臺灣、美國、新加城、內地等地區的200多家企業的創投項目，對電子、通信、材料、生物科技、精密機械等產業鏈有深入的涉獵與洞察。

積多年實務經營和創投閱歷，黃聯聰形成了自己獨到的投資理念：

首先是選“人”。經營團隊主要成員，必須有誠信、心胸開闊、專業能力強。

其次選“產業”，一定要有發展前景，有可持續的商業模式。

第三是深入的投資后管理。“投后才是投資真正的開始”，黃聯聰認為，適度參與被投資企業的重要經營決策，適時提供建議或監督。甚至為被投資企業尋找人力、資金、信息等相關方面的支持，是投資成功的長期保障。

黃聯聰的投資理念，深得國際創投基金管理同行認可，愿意將主要投資于臺灣的基金項目，委托給其所在的公司管理。黃聯聰當年的遠見和決斷，則深遠地影響了臺灣創投基金的發展脈絡。

在和通集團的決策經驗，是黃聯聰一段至為重要的創投履歷。和通集團始創于1987年，是臺灣最早期由美國矽谷引進創業投資模式運營的少數幾家公司之一。1995年，黃聯聰加入該公司之際，和通已組建了4個基金，投資了近80家臺灣的產業公司，基金規模高達新臺幣30億元。

其時，和通集團發展走勢上是好的，但是遇到了臺灣政策與企業發展戰略上的天花板：臺灣創投基金的法定期限一般是7年+1年。在此政策架構下，和通集團就有3個基金即將面臨到期解散之隱憂。

這樣的前景，是基金管理團隊所不愿意看到的。黃聯聰解釋說，基金解散、重新募集是一項重大且難度較高的任務，部分的資源也會因為基金的解散而流失，例如投資基金的機構或企業投資人的關系，及被投資企業與基金管理團隊的投資關系均會由此發生變遷。

如何把基金8年的托管期變為永久的投資基金，同時又能兼顧投資人的退出需求，從而徹底解決這種攸關基金管理公司的長期或永續經營戰略呢？

黃聯聰當時的主要職責是協助公司總經理主抓公司發展策略和投資項目查核、審批及投資后管理。經過深入研究，公司最終決定將三個創投基金與基金管理業務重新整并，重組為一個兼具投資管理與自有投資基金的“投資控股公司（投資銀行）”，并且到新加坡主板要求上市。

此項決策，使和通集團避免了臺灣同業的戰略低谷，一躍而為發展動能十足的永續性循環投資基金。同時，由于投資管理與基金合并入同一家集團，加大了團隊人才的吸收和長線投資布局的效能，一舉解決了公司投資更早期企業，甚至初創型企業的后顧之憂。和通集團赴新加坡主板上市后，與國際上，尤其是日本、以色列、美國、以及法國、德國的創投基金合作更為便利。由和通代管合作方基金在臺灣地區的投資管理，快速的增加基金管理的規模。

從1997年8月上市到2001年7月，和通集團管理及代管基金由原來的4個，快速增加到20余個，基金規格也從新臺幣30億元，成長超過100億元的規模，奠定了該集團后續發展的基礎和優勢。此外，通過市場募資、投資設立證券公司拓展集團經營范圍和規模，也成為和通集團的重要增長極。

“時至今日，和通集團管理的創投基金規模，在本地基金名列前茅，并能永續。20年前基金管理規模與和通集團相當的其他創投集團，已因基金到期解散，大部分均縮減規模，甚至退出經營！”

時隔二十余年，黃聯聰在分析和通集團戰略抉擇的行業示范意義時仍深為感慨：“新加坡上市這個決策，無疑是和通集團20年前，為企業發展戰略所做的最睿智且正確的一步棋。到今年（2016），臺灣金融管理機構宣布同意創投公司在臺灣可以申請上市，足足慢了20年以上，且已錯過了創業投資發展的大好成長期。政策的滯后及缺乏遠見，對臺灣產業的創新、創業投資的傷害，已經造成且無法補救，殊為可惜。”

臺灣產業的兩波轉型

一個企業當初成功的優勢，往往是其日后深陷困局，甚至落敗的原因。全球經濟與產業的波動及變遷，區域經濟體當期政策等外部因素共同構成企業發展的環境，而企業的戰略和決策、選擇與突破，則反映了其管理團隊的實力與眼光。

當前，內地企業處于壓力重重的轉型發展動蕩期，黃聯聰認為，臺灣企業早期的兩波轉型經驗是值得借鑒的，包括其中的教訓。

臺灣產業的第一波轉型，大概發生在1990年前后。

臺灣只有2300萬人，必須發展外向型經濟。其時，臺灣歷經持續多年的外貿鼎盛期，民間財富大量累積，卻找不到出口。黃聯聰說：“那一段時間，我們的錢多到都感覺快被淹沒了。這些錢最終推動臺灣房地產上漲。至1990年，臺灣土地大漲，物價、工資大漲。”

土地、人工和資金是企業發展的三大要素，兩個要素成本高漲之后，臺灣的第一波紡織類、家具類的所謂勞動力密集型傳統企業開始向內地的東莞等沿海城市轉移。

傳統產業轉移后，以鴻海、宏達電子等為代表的IT產業，中小代工企業，發展為大型、規模性的龍頭企業。

臺灣產業的第二波轉型，則發生在1995年左右，臺灣當地的IT企業大舉向內地的昆山等地外移之后。

黃聯聰以“鴻海”為例介紹說，鴻海其時已從當年簡單模具的加工，到部件，到整件的加工，進而發展為系統的加工。鴻海是一個系統的整合商，鴻海落腳昆山，他會把周邊電路板的廠商，做盒子的廠商，做機殼的廠商，以及上下游零部件的供應商都帶著一起走，一起到昆山。鴻海等企業的產業轉移，推動了昆山和蘇州的蓬勃發展，也促進了無錫的蓬勃發展。

第二波以上市公司、大型企業為代表的IT產業大轉移后，臺灣主導產業基本處于空心化，于是催生了其在生物科技、環保等新興產業領域的十年戰略布局。

困惑與選擇：展騰在尋找誰？

如今，內地企業也面臨臺灣產業當年的困境。

談到內地企業的困惑與選擇時，黃聯聰認為中國經濟三十多年的快速發展，實際上是向海外學習，持續承接產業轉移的結果。如今，內地企業跟其他國家和地區企業一樣，承受著全球經濟不景氣造成的各種壓力，同時在產業升級中也面臨著重大障礙與困難。

主要的困難表現在技術能力不足，人口紅利逐漸消失帶來的人力成本高漲，加工和低端制造型態企業的不可持續，金融環境對企業發展的不友善和不穩定性，這些都加大了企業在轉型發展中的阻力。企業融資難、融資貴，同時急速變化的市場環境對市場模式和商業模式快速轉變的需求，無不使得內地中小企業面臨生死存亡的挑戰。

當內地中小企業，甚至是規模型企業，急需外力的協助，尤其是在經營戰略架構、國際市場開拓與接軌、人才吸收和融資管道的多元化構建等多方面的支持時，展騰投資集團也在尋找這些企業。

黃聯聰說，展騰投資集團正適時對內地中小企業提供更進一步發展的助力，尤其是在海外上市輔導、承銷及股權投資、企業經營咨詢等方面，展騰提供的主營業務是極具價值的，在協助企業走向成功，促進國家經濟實現轉型發展的過程中也成就自己，從而達成多贏的局面。