早些拿錢甩開競爭對手是成功關鍵

楊浩涌

2011年，趕集網拿了約6000萬美金的融資。之后的春節發生了一場廣告戰，那輪差不多打了3000萬元人民幣，打完廣告，我們流量漲得非常快，DAU從200萬漲到400萬，兩個月內翻了一倍，這是非常好的結果。

然后我們就開始擴張。我們的對手58同城看到這個情況以后，內部定的戰略是用雙倍的廣告去競爭，所以他們也拍了一條廣告，說自己是“一個神奇的網站”。

2012年，我們團隊犯了很多錯誤，我想這是每個創業者都要經歷的痛：公司高速增長以后團隊管理、文化等很多方面跟不上；在主營業務沒有獲得盈利和優勢時，開始擴張進入別的領域。

我2005年開始創業，2011年公司融資時差不多100人，2012年從100多人漲到2500人，我們同時還做了很多業務，包括螞蟻短租和團購等。

從100多人漲到2500人時，我們的核心管理團隊沒有一個人管過超過2500人的隊伍，這樣公司很難持久，所以2012年年底虧了很多錢，人員降到了900人。這是非常慘痛的經歷。

2012年，我們開始縮減，把所有廣告撤了。58的線下團隊管理得比我們好，它的廣告一直在打。2013年，我們拿到4000萬美金的救命錢，于是跑到北京郊區去討論和58競爭的優勢。我們把競爭對手所有的優缺點都列出來，最后發現所有的優點全部在競爭對手那，而所有的缺點都在我們這。此時我們只有一個機會和優勢：競爭對手不重視我們。

后來我們去看市場上的數據時發現，我們當時是非常慘痛的。比如，我們兩家都花100萬元去投hao123，我們一天的流量只有90萬，對手卻有170萬。

隨后我們做用戶調研，問用戶為什么選擇58而不選擇趕集？我們得到兩個答案：一是：“用58用慣了”；二是：“周圍人在用，所以我用了”。

在這樣的情況下去競爭就變得很難。我是個非常幸運的創業者，在后面兩年時間抓住競爭對手放松的機會，最后做到合并。

創業的勢能像什么？就像你和你的競爭對手在平靜的海面上劃一搜船，如果有浪推著你，對手滑兩下的時候，你可能只需要滑一下，而且你的速度可能比他還快，這就是我說的創業勢能。這個勢能體現在一旦你獲得了它，你走一下，對手走兩下都追不上你。

勢能在創業中是非常重要的。媒體和用戶提到這個行業的時候先提誰，這樣的勢能建立起來后你會發現，你不用花廣告費，它的排名可能跟你差不多。

我一直覺得在創業中，不管是寒冬還是特別好的時間，都有機會甩開競爭對手，要借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以早些拿錢非常重要。

團隊的勢能也非常重要，一旦你獲得這樣的勢能，會讓剩下的事情跟著你走，你盡早拿錢去建立這樣的勢能，然后去建比對手好的團隊。公司在幾十人、上百人的時候，你跟他們講你的夢想、你的愿景，把早期進入公司的人打造成同一類人，讓所有人看到這個公司的時候感覺都是一樣的。而且，如果前100人打了雞血、非常拼命，后面的人會被他們影響。如果早期沒有這樣的團隊，后期再想打造這樣的團隊，會很艱難。當你建立一個勢能后，做到對手滑兩下，你只滑一下，只有這樣才能決勝千里之外。

第二個詞叫“節如發機”，創業需要節奏，緊湊而有力，早期的創業公司不要去定一年的計劃，你能看到下個季度其實已經不錯了。

在這個時候創業模式也要在大規模推廣前回歸商業的根本，算好企業的BMI指數，包括你一個用戶的時候成本是多少，次留存、周留存、月留存是多少，用戶在他的生命周期給你貢獻多少錢。這些東西算好了以后需要把這個拳頭非常快且有力地打出去。在BMI指數做好前，做任何推廣都是非常傷害公司的。

團隊建設也是一樣。在A輪的時候很難請到大牛，但是不建議在第一時間把這個團隊打造到最好，把中層團隊做好其實更重要。另外，還要借助資本的力量。很多問題在當前階段解決不了的時候，找人的問題、技術的問題、市場的問題，借助資本的力量把自己帶到下一個階段，所以不要在融資的估值上太去糾結，拿到一個比上一輪融資高四五倍的錢，用這個錢解決你當下解決不了的問題。

第三是目標，定動態目標，而且一定要定高目標，做自上而下發動時候，激起斗志把目標實現。所以不要糾結在一個階段所有的問題，借助資本的力量把公司快速帶到下一個階段。這也是孫子兵法的一句話：“是故善戰者，其勢險，其節短”，發動的攻擊一定要短促有力，不管是市場營銷還是打攻堅戰。