EVA體系下企業業務單元價值貢獻計量的研究和實踐

高正陽

[摘要]文章分析了對于EVA單元的不同學術觀點，明確提出了EVA業務單元的概念及其特點，建立業務單元EVA價值計量模型，探討了業務單元EVA計算方法。通過對業務單元EVA理論和實踐的研究，為企業順利實施由下至上、由內及外的EVA價值單元化管理奠定基礎。

[關鍵詞]EVA；業務單元；價值測量

1研究背景

1982年，美國思騰思特管理咨詢公司的創始人提出了EVA方法，引發全球范圍內對以EVA為核心的新型企業業績管理系統的廣泛應用，傳統的業績評價指標的地位正逐漸被 EVA所替代。2001年，思騰思特公司進入我國開展業務，將EVA的評價思想引入中國管理實踐。國資委將EVA引入到對中央企業的考核體系中，經歷了四個階段的發展。

第一階段（2004—2006年），是國資委對中央企業考核的起步階段。2004年，國資委開始嘗試用 EVA 指標對中央企業的業績進行測算和衡量，2005年，國資委首次提出要將 EVA 指標引入央企業績考核體系中，決定在第一任期業績考核結束后直接試點實施。

第二階段（2007—2009年），是國資委對中央企業考核的體系化形成階段。2007 年，國資委實施修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，正式將EVA 指標引入業績考核體系中，企業可以自愿選擇是否使用 EVA 進行業績評價。

第三階段（2010—2012年），是國資委對中央企業的考核評價工作與國際相接軌的階段。自2010年起，將EVA全面正式的納入央企負責人業績考核體系中實施，權重為經營業績的40%。由此，國資委基本完成了逐漸引導中央企業的決策體系向價值管理轉變、不斷提升中央企業價值創造和可持續發展能力的預定目標。

第四階段（2013—2015年），主要以努力構建經濟增加值為核心，以強化質量效益和科學發展考核為重點的業績考核體系，深化經濟增加值考核，引導中央企業提升發展質量，進一步強化業績考核的價值導向，絕大多數中央企業EVA考核指標權重提高至50%。

目前，EVA已成為企業資源配置、決策依據、激勵約束的重要依據。但是，EVA的應用范圍基本還是停留在企業層面，對企業內部更小空間內的經濟要素的價值創造能力研究還存在空白。隨著EVA管理的深入推進，企業如何在內部業務單元層面實現EVA的計量和考核，具有很大的理論研究價值和實際應用價值。

2EVA業務單元的界定

2.1主要研究成果

目前學者對EVA的研究主要集中于EVA的價值相關性研究和EVA業績評價有效性研究，關于EVA單元的研究文獻較少，主要研究成果有以下內容。

Justin Pettit（2000）研究了EVA業績評價指標體系在企業中的應用，并提出管理者應當從企業整體和業務單位層面對企業獲利能力進行評估。Robert D.Buzzell（2000）等在《戰略與績效—PMS原則》中提到了企業業務單位的業績評價問題，此處的業務單元主要指的是戰略業務單元（Strategic Business Segments）。Andrew Watson（2001）在其博士論文中也提到了業務單元的業績評價，這里的業務單元指的是多元經營公司中的子單元（Business Units）。A.Coskun Samli（2002）等比較了戰略業務單元與責任中心的區別，根據其不同的特征指出不同的業績評價的重點。黃衛偉和李春瑜（2005）在《EVA管理模式》中指出了EVA考核激勵向下滲透的 “EVA中心”分解法，這里所提到的EVA中心是指組織內部可以對自身創造的EVA進行度量和管理的不同層次單位。樊茂生（2005）在《構建EVA中心》中提出在實施EVA過程中，通過價值鏈分析建立EVA中心。

2.2關于EVA單元的主要觀點

第一，EVA業務單元。按照企業組織結構分析，將業務單元定義為在實行分權管理的多元化企業中，具有較高的自主經營決策權、實行獨立經濟核算的子公司、分公司、事業部和戰略經營單元，具有采購、生產、銷售及內部管理的完整職能，是實行相對獨立經濟核算的利潤中心。

第二，EVA價值單元。按照價值驅動因素分析，把EVA從上到下分解到企業的各個階層，形成各個層級EVA價值單元，并利用內部轉移價格評測EVA價值單元。

第三，EVA中心。按照企業價值鏈分析，在企業的整個運行流程上，資本運營部、生產部、銷售部、財務部、人力資源部等可以形成一條完整的業務單元價值鏈，將價值鏈上的每個職能部門劃分為EVA中心，即資本EVA中心、生產EVA中心、銷售EVA中心和管理EVA中心等。

2.3EVA業務單元概念界定

綜合上述觀點，本文從單元化的價值管理角度出發，明確提出：EVA業務單元是指以EVA理論為基礎，以EVA深入考核為目標，以便于EVA核算為條件，在合理劃分的基礎上，擁有相對完整的業務流程、能夠相對獨立的經營業務、具有相對獨立的統計功能，以業務為依據劃分的企業內部價值單元。

根據概念界定，EVA業務單元的特點有以下兩點。一是相對完全的業務流程。EVA單元體系的構建目的在于能夠將EVA價值管理深入實施，并利于考核激勵，每個EVA單元都應相對獨立、權責清晰、具有明確的業務范圍和相對完整的業務流程。二是相對清晰的核算標準。EVA業務單元需要具備獨立的核算功能或者統計功能，能夠從財務上明確地確認收入、成本（包括資本成本）和費用，盡量減少復雜費用的分攤。

3業務單元EVA價值計量

單個業務單元EVA=業務單元對應的稅后凈營業利潤-業務單元對應的資本成本=業務單元毛利-業務單元分配的經調整的費用-業務單元分配的經調整的資本占用×資本成本率。

3.1業務單元EVA價值計量模型

某些公司將業務（或產品）獨立出來設立事業部制、分公司、子公司等，他們是擁有完全的經營自主權、實行獨立經營、獨立核算的部門，可以直接作為EVA業務單元進行計量。但對于多數企業來講，企業內部組織結構仍沿用職能式組織結構形式，這就需要將各職能部門的經濟要素和統計數據分配至各EVA業務單元。業務單元EVA計算模型見下圖。

3.2收入和成本的分配

業務單元EVA計算公式中，收入和成本的分配是最基礎也是最容易的環節，因為在大部分企業中，按產品歸集成本是必要步驟，計算業務單元收入和成本時并不需要增加額外的程序，可以直接歸集取得。

3.3費用的分配

此處費用包括營業稅金及附加、營業費用、管理費用、財務費用、資產減值損失等。費用一般無法直接判定它所歸屬的產品或業務對象，而須按照一定的標準在各業務單元之間進行分配。

3.3.1費用的分配標準應具備的主要特性

一是共有性，即各應承擔費用的業務單元都具有該分配標準的資料；二是比例性，即分配標準與費用之間存在客觀的因果比例關系，分配標準總量的變化對費用總額的多少有較密切的依存關系；三是可計量性，即各業務單元所耗用標準的數量可以客觀地進行計量。

3.3.2費用的分配標準

一是營業收入，根據單個業務單元的收入占企業業務部門總收入的比重進行分配；二是營業成本，根據單個業務單元的成本占企業業務部門總成本的比重進行分配；三是業務量（如產品產量、銷售量等），根據單個業務單元業務量占企業業務部門總業務量的比重進行分配；四是人員（如員工人數、人工工時、人工成本等），根據單個業務單元員工人數、或人工工時、或人工成本的占比進行分配；五是占用資產（如資產價值、機器工時等），根據單個業務單元占用資產價值或耗用機器工時數的比重進行分配。

3.3.3分配方法

企業根據各業務單元的特點以及各項明細費用的特性選定合適的分配標準，再按比例進行具體的分配，分配過程需把握公平性原則，從各業務單元占用企業整體的管理成本的角度出發進行分配。其中：營業費用中與單個業務單元相關的明細費用直接歸入該業務單元，與多個業務單元相關的明細費用，須按照各自合適的分配標準分配到對應的業務單元中去；管理費用是與單個業務單元完全不相關的費用，但從企業角度出發，與全部業務單元都相關，須將其中各項明細費用按照各自合適的分配標準分配到對應的業務單元中去；財務費用中由專項借款產生的費用直接歸入使用的業務單元，一般借款產生的財務費用可以按照各業務單元占用的資金比重進行分配。

3.4資產占用的分配

3.4.1與單個業務單元直接相關的資產

與單個業務單元直接對應的資產也就是歸屬于該業務單元的資產，如專用的生產設備、對應產品的往來款等，可以直接取其資產凈值數據。

3.4.2與多個業務單元相關的資產

有些資產無法直接對應到各個業務單元，如工廠車間的共用設備、不針對某個業務單元的短期借款等，往往是一項資產與多個業務單元都相關，或者多項資產與多個業務單元相關。我們可以比照營業費用的分配方法，選擇合適的分配標準，按比重分配該項資產的凈值。

3.4.3與業務單元不相關資產

對于與業務單元不相關的資產，如非生產用固定資產等，則視為與全部業務單元都相關，參照管理費用的分配方法，選擇合適的分配標準對其進行分配。

資產的分配需注重公平性原則，完全從資產占用的角度出發，分配標準要與業務單元對公司管理資產的占用直接相關。

3.5資本成本率的計算

資本成本率一般是就企業總體而言的，用于公司整體資產價值的評估，計算公式為WACC=（債務/總資本）×債務成本率×（1-企業所得稅稅率）+（權益資本/總資本）×權益資本成本率。我們將其延伸到業務單元層面，具體方法如下。

第一，資本的分配。按照上一步資產占有的分配方法，將所有的資產和負債項目分配至各業務單元，并可得出權益資本。第二，債務融資成本率。如果每一項債務融資都分別對應單個業務單元，那么業務單元的債務融資成本率就是該業務單元對應的所有債務融資成本率的加權平均；如果企業的債務融資并不針對具體的業務單元，計算時要根據各個業務單元的規模大小、資金需求等分配標準對企業整體債務進行分配，然后再計算各業務單元加權平均債務融資成本率。第三，權益資本成本率。權益資本成本測算方法有：資本資產定價法、多因子模型法、歷史平均收益法、股利折現法、股利增長模型法等。由于企業通常沒有針對個別業務單元公開上市的股票，單個業務的權益資本成本法可能無法獲得，因此，基本上直接采用企業層面的權益資本成本作為業務單元的權益資本成本。

4案例分析

DZLS成立于1965年，是我國信息產業領域從事電子技術應用系統研究、開發的重點科研院所之一，主要有高新電子、工業控制、物業三大業務單元。筆者使用2015年的數據，分析其所含業務單元EVA的測算過程。

4.1收入和成本的分配

內容見表1。

4.2費用的分配

內容見表2。

4.3資產占用的分配

內容見表3。

4.4業務單元EVA的計算

內容見表4。

5結論與建議

第一，業績評價有效性分析。根據計算結果可以評價各業務單元的績效：物業部因市場房租較高對企業利潤和EVA的貢獻最大；高新部主要為政府供貨，利潤和EVA較為穩定；工控部因屬于新興業務，還未產生明顯效益。另外，也可以對利潤總額和EVA的效果進行比較，如高新部和物業部利潤總額和EVA存在很大的反差，其原因在于一是高新部的費用中研發費用占比較大，在計算EVA時會被調整加回；二是物業部出租業務所占用的資產較多，資本成本較大。由此可見，在評價企業價值創造能力時，EVA比利潤總額可能更有效。

第二，應用建議。一方面細化會計核算體系，為業務單元EVA價值測量提供基礎；另一方面加強結果運用，引導內部經營資源向價值創造能力強的業務傾斜，優化內部資源配置結構，提高資源的使用效率和效益。

參考文獻：

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