企業的商業模式探討

牛艷麗

摘要：企業的商業模式是在特定的經濟環境和發展階段建立的，當企業面臨的宏觀經濟環境、行業生命周期和企業發展階段發生變化時，原有的商業模式已不能保證企業的持續發展。就濰柴動力股份有限公司（以下簡稱濰柴）的發展而言，原有的商業模式已經不能滿足企業持續高速的發展，必須通過全面推進國際化進程、加大后市場開拓力度來優化市場結構布局，推動企業由投資業務型向投資與消費協同發展轉型；通過發展新能源類產品、開拓游艇等消費型產品市場優化集團內產品結構，實現集團產品戰略轉型。同時為更好地支持企業持續發展，財務部門也應該由核算型積極轉向管理型，以提供決策支持，助推基業常青。

關鍵詞：企業 商業模式

一、商業模式認知

（一）商業模式概念

早在20世紀50年代就已經出現了“商業模式”的概念，90年代商業模式流行開來，成為眾多學者、管理層研究的熱點之一。但時至今日，對于商業模式也沒有形成統一的認識。泰莫斯定義商業模式為一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源及方式。魏煒和朱武祥兩位教授建立了“魏朱商業模式模型”，認為商業模式是利益相關者的交易結構，包括定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值。本文采用較普遍的商業模式定義，即商業模式為企業市場價值的實現模式，其關鍵在于如何將經營資源轉換為企業價值。

（二）商業模式創新

當企業所面臨的宏觀經濟環境、行業市場環境及企業自身發展情況發生變化時，企業應當合理地調整現有的商業模式，進行商業模式創新。那么企業應該如何進行商業模式創新呢？商業模式創新的目標歸根結底是要為企業尋找新的利潤增長點，保持持續的競爭優勢。

一方面，商業模式創新是根本的、系統性的創新，通過發掘新的市場需求即發現藍海市場、創造新的消費群體、開發新的產品或提供新的服務來創造企業新的盈利模式和價值實現模式。另一方面，企業的商業模式創新貫穿于企業采購、生產、銷售及經營管理的全過程中，任何一個環節上的創新都可能帶來商業模式的創新。

二、商業模式創新的背景

（一）宏觀經濟持續低迷

從全球來看，受國際金融危機和歐債危機的影響，全球經濟步入“低增長、低通脹、格局分化”的“新常態”。目前全球經濟正處在深度轉型調整期，市場存在諸多不確定性因素。從國內經濟形勢來看，經濟已告別了高速增長的時代，發展速度大幅減緩，國家不斷加快產業結構調整，在追求經濟增長效率的同時更加注重經濟增長的質量。

（二）行業競爭日趨激烈

中國制造業依托中國宏觀經濟的高速發展、低成本優勢，經歷了三十多年的高速發展，生產能力已經位居世界首位。但隨著制造業的高速發展，競爭日益激烈，加上中國制造業在國際制造業鏈條中集中于利潤較低的生產制造環節。當前制造行業的利潤空間不斷減小，為擴大利潤空間，整合行業資源，各汽車公司開始進入汽車前端發動機市場。隨著行業的“縱向一體化”整合，發動機市場競爭日趨激烈，如何應對新挑戰、發現新思路是擺在整個制造行業面前的難題。

（三）企業黃金產業鏈優勢弱化

在過去幾十年里，受益于國內經濟的快速增長，企業通過產品經營和資本運營的雙重驅動，整合了產業鏈資源，初步建立了全系列、全領域的發動機產品布局。但隨著企業全球化的推進，所面臨的市場環境也更加復雜，并且隨著越來越多的汽車、零部件公司向著全產業鏈發展，公司黃金產業鏈所創造的利潤增長會逐漸被壓縮，產業鏈的利潤增長點逐漸轉向氣體機和新能源等新興技術產品和再制造、配件、售后服務等后市場，但公司對國際市場和后市場的開拓力度不夠。

三、濰柴商業模式思考

（一）調整市場結構布局

1.全面推進國際化進程

公司于2009年收購了法國博杜安公司，從此開啟了國際化之路并打開了歐洲市場的大門。近幾年公司依靠收購意大利法拉利、德國凱傲等擁有行業、全球領先技術的企業，進一步掌握行業領先技術；通過成立海外研發中心實現共同開發、資源共享；通過成立海外分公司，不斷擴大海外市場。公司的全球化進程不斷推進，目前是企業國際化布局和發展的關鍵時期，如何進一步加速海外業務發展進度，整合全球資源，為企業未來成功進入世界500強打下堅實的基礎是企業面臨的重大課題。要實現企業發展國際化，并不僅僅是將產品出口到其他國家，更重要的是生產國際化、人才國際化、研發國際化和管理國際化。

2.加大后市場開拓力度

張維迎（2009）認為，在當今時代客戶需要的已經不再是單個的物美價廉的商品和服務，而是一套完整的服務和解決方案，因此當今商業模式的創新比以往任何時代都更需要實現偉大的轉變——從單純的產品創新轉到針對消費者的創新，從產品驅動型轉到服務與解決方案驅動型的商業模式。近幾年濰柴通過大力開展降本增效活動，將生產、管理成本降低至行業優秀水平，但通過降低成本增加效益有其自身的限制性。面對國內制造業產品同質化、利潤率不斷下降的局面，濰柴必須主動創造發揮營銷模式的競爭力，提升顧客的產品體驗，以品牌號召力和渠道力量保持差異化競爭優勢。而后市場服務業務平臺的整合與快速發展將是實現這一目標的最佳選擇。在當前經濟形勢下，企業應該進一步探索后市場渠道盈利模式，加大內部資源整合力度，發揮協同效應；同時，創新電子商務模式，通過信息化手段服務終端用戶，打造全生命周期的服務模式。

因此，伴隨著行業市場同質化競爭不斷加劇，企業應積極調整公司的市場結構布局，創新商業模式，協調發展國內業務、國際業務和后市場業務板塊，實現三者并駕齊驅，目標結構為各占1/3的市場結構布局，推動企業由投資業務型向投資與消費協同發展轉型。

（二）調整產品結構

1.重點發展新能源類產品

受國家政策和發展戰略的影響，整個產業鏈的利潤增長點逐漸轉向氣體機和新能源等新興技術產品。目前濰柴也有新能源技術中心作為技術支持和儲備，應該積極抓住國家戰略發展方向，提升新能源類產品研發、生產和銷售能力。

2.開拓游艇等消費型產品市場

發動機等生產制造類產品受國家經濟形勢和政策導向影響較大，且隨著發動機行業的競爭不斷激烈，產品的利潤空間不斷被壓縮，單純靠生產發動機類產品已經不能維持企業的持續發展。2012年通過收購意大利知名企業法拉利，濰柴開啟了豪華游艇市場之旅。對于國內而言，游艇市場無疑是一片藍海市場，公司可以為這片市場建立起游艇市場文化，打響法拉利品牌游艇在中國的高檔消費理念，占據行業領先優勢，轉生產制造型產品結構為生產制造和消費型產品相協調的布局，優化集團內產品結構，實現集團戰略轉型。

（三）濰柴財務管理模式思考

面對企業不斷加快國際化進程、加大后市場開拓力度的戰略規劃各布局，財務部門作為企業的職能管理部門，如何充分整合利用集團資源、全面為企業發展提供戰略決策支持是部門發展面臨的重大課題。

1.全面實現財務職能轉型

隨著經濟環境不斷復雜，企業規模逐漸擴大，單純的核算型財務管理模式已經不能符合企業的發展需求，企業財務管理模式應該由核算型向管理型轉變。為保障財務職能轉型的實現，財務部門應進一步深化財務管理工作：在集團內全面推進財務一體化項目，建設信息化財務管理模式；通過強化財務人員KPI考核管理、完善財務管理制度流程、細化成本管理等基礎管理工作全面提升財務基礎管理；通過建立多層次、全方位的培訓體系，培養財務人員的國際化視角，實現財務人才國際化；通過全面細化財務預算管理、財務核算管理和財務分析管理，實現核算和管理的有機結合，為管理決策提供數據支持。

2.通過集團內資源整合，實現協同效應

隨著企業發展全球化、業務市場不斷細分，企業的市場、資源等也不斷在全球范圍內擴展，如何有效利用有限的資源，實現企業的高速增長，通過整合集團內資源發揮資源協同效應對企業的持續發展至關重要。

（1）完善資金管理模式，盤活企業資金。對于國內分子公司，目前集團具有分子公司逾三十家，資金流量數目可觀，但對于資金的管理還未形成高效有序的管理體系，集團可以依托山東重工財務公司對集團內資金進行統一管理，同時提高資金收撥效率，創造資金收益項目，讓資金在集團范圍內動起來，提高資金的貢獻值。對于國外子公司而言，應鼓勵子公司進行海外借款，充分利用杠桿效應。

（2）優化資源配置，降低經營成本。一方面，調整既有生產結構。目前企業在行業內建立了成熟的產業鏈條，資源豐富，應充分利用該黃金產業鏈進行資源配置，調整生產、采購模式，對于集團內采購量大的零部件利用規模效應進行轉外部采購為內部加工，而對于加工成本較高的子公司轉為分廠進行統一管理。另一方面，推行海外建廠。隨著企業海外市場的不斷擴大，可以充分利用海外的低人工成本和當地的經濟政策，推行海外建廠，降低企業經營成本的同時減少貿易壁壘。

參考文獻：

[1]魏煒，朱武祥.發現商業模式[M].北京：機械工業出版社，2009-1.

[2]孔翰寧（德），張維迎（中），奧赫貝（德）.2010商業模式：企業競爭優勢的創新驅動[M].北京：機械工業出版社，2008-1.

（作者單位：濰柴動力股份有限公司）