企業(yè)的商業(yè)模式探討

牛艷麗

摘要：企業(yè)的商業(yè)模式是在特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展階段建立的，當(dāng)企業(yè)面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)生命周期和企業(yè)發(fā)展階段發(fā)生變化時(shí)，原有的商業(yè)模式已不能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。就濰柴動(dòng)力股份有限公司（以下簡稱濰柴）的發(fā)展而言，原有的商業(yè)模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)持續(xù)高速的發(fā)展，必須通過全面推進(jìn)國際化進(jìn)程、加大后市場開拓力度來優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)布局，推動(dòng)企業(yè)由投資業(yè)務(wù)型向投資與消費(fèi)協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)型；通過發(fā)展新能源類產(chǎn)品、開拓游艇等消費(fèi)型產(chǎn)品市場優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。同時(shí)為更好地支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展，財(cái)務(wù)部門也應(yīng)該由核算型積極轉(zhuǎn)向管理型，以提供決策支持，助推基業(yè)常青。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 商業(yè)模式

一、商業(yè)模式認(rèn)知

（一）商業(yè)模式概念

早在20世紀(jì)50年代就已經(jīng)出現(xiàn)了“商業(yè)模式”的概念，90年代商業(yè)模式流行開來，成為眾多學(xué)者、管理層研究的熱點(diǎn)之一。但時(shí)至今日，對于商業(yè)模式也沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。泰莫斯定義商業(yè)模式為一個(gè)完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個(gè)參與者和其在其中起到的作用，以及每一個(gè)參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源及方式。魏煒和朱武祥兩位教授建立了“魏朱商業(yè)模式模型”，認(rèn)為商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值。本文采用較普遍的商業(yè)模式定義，即商業(yè)模式為企業(yè)市場價(jià)值的實(shí)現(xiàn)模式，其關(guān)鍵在于如何將經(jīng)營資源轉(zhuǎn)換為企業(yè)價(jià)值。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新

當(dāng)企業(yè)所面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)市場環(huán)境及企業(yè)自身發(fā)展情況發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理地調(diào)整現(xiàn)有的商業(yè)模式，進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。那么企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新呢？商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)歸根結(jié)底是要為企業(yè)尋找新的利潤增長點(diǎn)，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

一方面，商業(yè)模式創(chuàng)新是根本的、系統(tǒng)性的創(chuàng)新，通過發(fā)掘新的市場需求即發(fā)現(xiàn)藍(lán)海市場、創(chuàng)造新的消費(fèi)群體、開發(fā)新的產(chǎn)品或提供新的服務(wù)來創(chuàng)造企業(yè)新的盈利模式和價(jià)值實(shí)現(xiàn)模式。另一方面，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新貫穿于企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售及經(jīng)營管理的全過程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能帶來商業(yè)模式的創(chuàng)新。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新的背景

（一）宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷

從全球來看，受國際金融危機(jī)和歐債危機(jī)的影響，全球經(jīng)濟(jì)步入“低增長、低通脹、格局分化”的“新常態(tài)”。目前全球經(jīng)濟(jì)正處在深度轉(zhuǎn)型調(diào)整期，市場存在諸多不確定性因素。從國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢來看，經(jīng)濟(jì)已告別了高速增長的時(shí)代，發(fā)展速度大幅減緩，國家不斷加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，在追求經(jīng)濟(jì)增長效率的同時(shí)更加注重經(jīng)濟(jì)增長的質(zhì)量。

（二）行業(yè)競爭日趨激烈

中國制造業(yè)依托中國宏觀經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展、低成本優(yōu)勢，經(jīng)歷了三十多年的高速發(fā)展，生產(chǎn)能力已經(jīng)位居世界首位。但隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競爭日益激烈，加上中國制造業(yè)在國際制造業(yè)鏈條中集中于利潤較低的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。當(dāng)前制造行業(yè)的利潤空間不斷減小，為擴(kuò)大利潤空間，整合行業(yè)資源，各汽車公司開始進(jìn)入汽車前端發(fā)動(dòng)機(jī)市場。隨著行業(yè)的“縱向一體化”整合，發(fā)動(dòng)機(jī)市場競爭日趨激烈，如何應(yīng)對新挑戰(zhàn)、發(fā)現(xiàn)新思路是擺在整個(gè)制造行業(yè)面前的難題。

（三）企業(yè)黃金產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢弱化

在過去幾十年里，受益于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速增長，企業(yè)通過產(chǎn)品經(jīng)營和資本運(yùn)營的雙重驅(qū)動(dòng)，整合了產(chǎn)業(yè)鏈資源，初步建立了全系列、全領(lǐng)域的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品布局。但隨著企業(yè)全球化的推進(jìn)，所面臨的市場環(huán)境也更加復(fù)雜，并且隨著越來越多的汽車、零部件公司向著全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，公司黃金產(chǎn)業(yè)鏈所創(chuàng)造的利潤增長會(huì)逐漸被壓縮，產(chǎn)業(yè)鏈的利潤增長點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向氣體機(jī)和新能源等新興技術(shù)產(chǎn)品和再制造、配件、售后服務(wù)等后市場，但公司對國際市場和后市場的開拓力度不夠。

三、濰柴商業(yè)模式思考

（一）調(diào)整市場結(jié)構(gòu)布局

1.全面推進(jìn)國際化進(jìn)程

公司于2009年收購了法國博杜安公司，從此開啟了國際化之路并打開了歐洲市場的大門。近幾年公司依靠收購意大利法拉利、德國凱傲等擁有行業(yè)、全球領(lǐng)先技術(shù)的企業(yè)，進(jìn)一步掌握行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)；通過成立海外研發(fā)中心實(shí)現(xiàn)共同開發(fā)、資源共享；通過成立海外分公司，不斷擴(kuò)大海外市場。公司的全球化進(jìn)程不斷推進(jìn)，目前是企業(yè)國際化布局和發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，如何進(jìn)一步加速海外業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)度，整合全球資源，為企業(yè)未來成功進(jìn)入世界500強(qiáng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)是企業(yè)面臨的重大課題。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展國際化，并不僅僅是將產(chǎn)品出口到其他國家，更重要的是生產(chǎn)國際化、人才國際化、研發(fā)國際化和管理國際化。

2.加大后市場開拓力度

張維迎（2009）認(rèn)為，在當(dāng)今時(shí)代客戶需要的已經(jīng)不再是單個(gè)的物美價(jià)廉的商品和服務(wù)，而是一套完整的服務(wù)和解決方案，因此當(dāng)今商業(yè)模式的創(chuàng)新比以往任何時(shí)代都更需要實(shí)現(xiàn)偉大的轉(zhuǎn)變——從單純的產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)到針對消費(fèi)者的創(chuàng)新，從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)到服務(wù)與解決方案驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式。近幾年濰柴通過大力開展降本增效活動(dòng)，將生產(chǎn)、管理成本降低至行業(yè)優(yōu)秀水平，但通過降低成本增加效益有其自身的限制性。面對國內(nèi)制造業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率不斷下降的局面，濰柴必須主動(dòng)創(chuàng)造發(fā)揮營銷模式的競爭力，提升顧客的產(chǎn)品體驗(yàn)，以品牌號(hào)召力和渠道力量保持差異化競爭優(yōu)勢。而后市場服務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)的整合與快速發(fā)展將是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最佳選擇。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步探索后市場渠道盈利模式，加大內(nèi)部資源整合力度，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；同時(shí)，創(chuàng)新電子商務(wù)模式，通過信息化手段服務(wù)終端用戶，打造全生命周期的服務(wù)模式。

因此，伴隨著行業(yè)市場同質(zhì)化競爭不斷加劇，企業(yè)應(yīng)積極調(diào)整公司的市場結(jié)構(gòu)布局，創(chuàng)新商業(yè)模式，協(xié)調(diào)發(fā)展國內(nèi)業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)和后市場業(yè)務(wù)板塊，實(shí)現(xiàn)三者并駕齊驅(qū)，目標(biāo)結(jié)構(gòu)為各占1/3的市場結(jié)構(gòu)布局，推動(dòng)企業(yè)由投資業(yè)務(wù)型向投資與消費(fèi)協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)型。

（二）調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

1.重點(diǎn)發(fā)展新能源類產(chǎn)品

受國家政策和發(fā)展戰(zhàn)略的影響，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的利潤增長點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向氣體機(jī)和新能源等新興技術(shù)產(chǎn)品。目前濰柴也有新能源技術(shù)中心作為技術(shù)支持和儲(chǔ)備，應(yīng)該積極抓住國家戰(zhàn)略發(fā)展方向，提升新能源類產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售能力。

2.開拓游艇等消費(fèi)型產(chǎn)品市場

發(fā)動(dòng)機(jī)等生產(chǎn)制造類產(chǎn)品受國家經(jīng)濟(jì)形勢和政策導(dǎo)向影響較大，且隨著發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的競爭不斷激烈，產(chǎn)品的利潤空間不斷被壓縮，單純靠生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)類產(chǎn)品已經(jīng)不能維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2012年通過收購意大利知名企業(yè)法拉利，濰柴開啟了豪華游艇市場之旅。對于國內(nèi)而言，游艇市場無疑是一片藍(lán)海市場，公司可以為這片市場建立起游艇市場文化，打響法拉利品牌游艇在中國的高檔消費(fèi)理念，占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，轉(zhuǎn)生產(chǎn)制造型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為生產(chǎn)制造和消費(fèi)型產(chǎn)品相協(xié)調(diào)的布局，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（三）濰柴財(cái)務(wù)管理模式思考

面對企業(yè)不斷加快國際化進(jìn)程、加大后市場開拓力度的戰(zhàn)略規(guī)劃各布局，財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的職能管理部門，如何充分整合利用集團(tuán)資源、全面為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略決策支持是部門發(fā)展面臨的重大課題。

1.全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷復(fù)雜，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，單純的核算型財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能符合企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。為保障財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)進(jìn)一步深化財(cái)務(wù)管理工作：在集團(tuán)內(nèi)全面推進(jìn)財(cái)務(wù)一體化項(xiàng)目，建設(shè)信息化財(cái)務(wù)管理模式；通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員KPI考核管理、完善財(cái)務(wù)管理制度流程、細(xì)化成本管理等基礎(chǔ)管理工作全面提升財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理；通過建立多層次、全方位的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的國際化視角，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人才國際化；通過全面細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)核算管理和財(cái)務(wù)分析管理，實(shí)現(xiàn)核算和管理的有機(jī)結(jié)合，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持。

2.通過集團(tuán)內(nèi)資源整合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

隨著企業(yè)發(fā)展全球化、業(yè)務(wù)市場不斷細(xì)分，企業(yè)的市場、資源等也不斷在全球范圍內(nèi)擴(kuò)展，如何有效利用有限的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速增長，通過整合集團(tuán)內(nèi)資源發(fā)揮資源協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

（1）完善資金管理模式，盤活企業(yè)資金。對于國內(nèi)分子公司，目前集團(tuán)具有分子公司逾三十家，資金流量數(shù)目可觀，但對于資金的管理還未形成高效有序的管理體系，集團(tuán)可以依托山東重工財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)內(nèi)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，同時(shí)提高資金收撥效率，創(chuàng)造資金收益項(xiàng)目，讓資金在集團(tuán)范圍內(nèi)動(dòng)起來，提高資金的貢獻(xiàn)值。對于國外子公司而言，應(yīng)鼓勵(lì)子公司進(jìn)行海外借款，充分利用杠桿效應(yīng)。

（2）優(yōu)化資源配置，降低經(jīng)營成本。一方面，調(diào)整既有生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。目前企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立了成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條，資源豐富，應(yīng)充分利用該黃金產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行資源配置，調(diào)整生產(chǎn)、采購模式，對于集團(tuán)內(nèi)采購量大的零部件利用規(guī)模效應(yīng)進(jìn)行轉(zhuǎn)外部采購為內(nèi)部加工，而對于加工成本較高的子公司轉(zhuǎn)為分廠進(jìn)行統(tǒng)一管理。另一方面，推行海外建廠。隨著企業(yè)海外市場的不斷擴(kuò)大，可以充分利用海外的低人工成本和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)政策，推行海外建廠，降低企業(yè)經(jīng)營成本的同時(shí)減少貿(mào)易壁壘。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：濰柴動(dòng)力股份有限公司）