試論高星級酒店財務戰略管理

鄭楠

摘 要：對于現在生活水平的提升，高星級酒店也遍布每個城市，在這些高星級酒店發展當中，又有了新的發展發現，即財務戰略管理方向，而明確的戰略發展方向則會帶給酒店更長遠的未來。而本篇文章就高星級酒店的財務戰略，做出了分析，并對于財務戰略管理的必要性以及重要性做出了詳解，就現在高星級酒店財務管理現存的問題給出了解決的辦法。

關鍵詞：高星級酒店 財務戰略 戰略管理

一、高星級酒店實施財務戰略管理的積極意義

我國的旅游業正是蓬勃發展，它對于推動酒店的發展，可謂是大大的加快發展的步伐，正是這樣的背景下，傳統的經營管理模式已經滿足不了當前的酒店發展需求，必須對管理模式進行改變并其提升，尤其是戰略管理的實施，不容忽視。

1.競爭環境要求財務戰略管理提供內外部信息。由于酒店行業競爭日益激烈，在這種大背景下，酒店的管理者應該占據更高的出發點，不僅要全面的分析市場環境，還要將競爭對手的經營模式給弄清楚。再根據自己內部的有效信息，進行相比較，來找出自己的優勢點所在，切合實際制定出一套適合自己酒店發展的模式，來取得利潤最大化。

2.財務戰略管理為酒店投資決策提供長期、動態信息。財務戰略管理對于當前迅猛發展的酒店決策來說，無疑是提供了最大的保障，由于高星級酒店的投資是非常巨大的，而且其回收期普遍的較長，存在另一個問題是，在經營時候會出現臨時性流動資金的情況，這就給酒店經營管理帶來了潛在的風險，而財務戰略管理則全面的分析了這些情況，并給出了規避風險的措施。

3.高星級酒店實施全面戰略管理時，財務戰略管理是重要保證。相信每個高星級酒店在全面戰略目標上都有確定的發展途徑，那么，財務戰略管理則給了戰略目標巨大的推動能力，在酒店的各方面進行戰略管理，對于自己的成本投入，利潤回收，以及現金回流有了明確的去向，對于競爭對手的所有有效信息，同樣可以提供，這給酒店管理者在決策上提供了很大的幫助。

二、高星級酒店財務管理的主要問題

現在，所有的高星級酒店，在財務工作上，都有以下相同的問題：

1.財務戰略及風險意識不足，追求銷售收入過于盲目。一般而言，酒店業的經營銷售及財務管理都是其運作過程中的大鴻溝，經營銷售往往很難銜接利潤收入。銷售量很大時利潤不高，甚至銷售越多虧損越多。長期難以化解的矛盾導致酒店管理無法步入正軌。酒店銷售管理者財務風險意識不足，過分追求銷售收入是這一問題的主要原因。增加銷售收入一般的銷售方式只是淡旺季促銷活動，并未深入思考新贏利模式及其營銷策略；并未深刻理解財務管理利潤管理戰術，自身銷售獎金的多寡是其唯一關注點。傳統思維觀念中，個人收入隨著銷售量的加大而增多，并未基于大局綜合考慮酒店總體收入和運營利潤。

2.戰略成本意識不足，現有資源合理利用不足。就以往的管理來說 ，酒店財務的工作重點是在核算管理，而并非財務成本的調控。每一所高星級酒店都有形同的服務項目，在價格上也有很大差距，就拿酒店餐飲來說，菜品，甜點，煙類，各種品種的酒水，等等。不止在這方面上，梳子，牙刷，一次性牙膏牙刷，對這些生活用品進行采購，相信工作重度也是可以體會的，因此，把每項成本的控制好是較難的。可是對于那些盈余爆棚的酒店而言，這些工作是他們必須處理做好的，這也是當前酒店管理者需要認真做好，必須將其上升到戰略高度，合理的使用資源才是最重要的。

3.未完善定價指標，采購評價及財務決策運作體系作用發揮不足。采購價格是關系到高星級酒店成本的重要環節，通常是根據財務部和財務部，進行多方面的市場調查，在均衡多方價格之后，對出最低的價格的那家進行采購。就事實來說，采購工作并不能很好的做好，一旦出現價格問題，就難以落實獎罰。這就在很大程度上限制了財務部門的積極作用，給決策運作帶來了較大的誤差。

三、加強高星級酒店財務戰略管理的具體措施

當前世界經濟全球化的深入擴大影響，越來越多的國外酒店涌入國內，這就迫使本土的高星級酒店管理者必須做出改變，特別是在財務管理工作上。而所有經營管理的出發點必須以財務戰略管理為根本，從這幾個方面進行改變和提升。

1.轉變思想，以戰略高度不斷創新財務管理運營理念。新形勢下，高星級酒店財務管理部門應與時俱進，轉變傳統財務管理思路，以戰略角度和高度不斷創新財務管理運營理念。擺脫日常具體業務管理、戰略眼光不足的傳統觀念的束縛，樹立先進理念，加強現金流及資本運用，使現金流轉的資本效益充分地發揮。可以實行成本差異化及低成本戰略，并充分利用高星級酒店的現有資源尤其是無形資產資本化實施資本經營，從而獲得更大的經濟效益以及可持續發展的能力，在保持現有優勢的同時，形成大規模、多樣化經營的連鎖酒店，時機成熟時更可發展為跨國酒店企業集團，從競爭優勢中獲得規模效益及社會效益。

2.全面加強財務戰略成本控制。在當前追求節約和低功耗的環境背景下，對于核算產品成本來說，一直都是財務的主要途徑。要想在酒店競爭業上獲得優勢地位，就要求高星級酒店給予顧客更多的服務，以及相應的配套產品，而現代戰略成本管理也是由顧客的外部因素來調整。在戰略成本的控制上，需要主動地去提升各方面的成本管理，在財務戰略上變被動為主動，這就需要酒店管理者全面的理解成本信息，在實施戰略的過程中，盡可能的找一切有盈余的空間，并在財務部門的統計分析幫助下，對自身以及競爭對手進行各方面的比較，來發揮自己的優勢層面，并調控和改善成本的不良結構，再以可持續發展的長遠目標作為根本，給酒店管理者制定統一套符合自身酒店發展的合理戰略目標，可以局部調整來順應整個大的發展目標。

3.建立并完善財務危機預警體系。現代財務戰略管理要求高星級酒店適時引入危機管理機制，樹立強烈的危機意識，積極、科學地應對經營中可能發生的各種危機。一般的，財務危機預警體系的一級指標選擇具有五大類，即發展能力指標、贏利能力指標、償債能力指標、現金流量能力指標及營運能力指標。現代高星級酒店應立足于自身經營特點對各指標進行選擇，確立敏感性財務指標及相關數值集合體，建立敏感性較強的財務預警體系，通過建立危機預警模型正確地判斷酒店財務狀況以及后期是否能良性運行，從而更好地、充分地預測并控制可能產生的危機。

4.大力提升財務管理團隊。隨著我國經濟的發展，人們對于酒店管理人才的培養也越來越重視，但是由于酒店管理行業的特殊性，酒店管理人員的個人素質和水平一直都是參差不齊。但是對于高級酒店來說人才的培養是十分重要的一件事情，必須堅強人才的培訓工作，提高工作人員的整體素質。為了提高高級酒店的服務質量，在人才管理的過程中現代高級酒店要求工作人員具有更高的個人綜合素質，而且在上崗前對工作人員進行培訓，不合格者不錄用或者予以替換。改革人才的選用機制，保證人員的流動性，時刻保持整體團隊的活力。

四、結語

總之酒店的生存和發展離不開高效的財務管理方式，為了是酒店能夠長久的發展下去，酒店管理人員或者是酒店持有者應當樹立正確的管理理念，根據實際情況不斷的改革自己的管理方式，使得酒店的服務更加高水準國家化，提高酒店的競爭力。

參考文獻：

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