差異化戰略與成本領先戰略的碰撞與融合

劉姝然

摘 要：本文首先對鉑金埃爾默公司收購新波生物公司這一案例進行背景分析，得出這兩家公司分別執行的是差異化戰略和成本領先戰略的結論，認為并購后其戰略決策的核心在于對這兩種戰略的選擇或融合，進而對兩種戰略及其結合戰略進行了價值和風險的分析，建議公司優先將兩種戰略進行融合，并給出了具體的實施方案。

關鍵詞：整體成本領先 差異化戰略 成本領先 差異化 業務層戰略 戰略融合

一、引言

在全球經濟一體化與信息化進程加快的當今時代，企業間的競爭愈發激烈，企業必須對自身及競爭對手進行綜合分析，制定并實施適合自身情況的競爭戰略。在業務層戰略上，以波特為代表的企業競爭戰略理論指出企業必須在差異化戰略與成本領先戰略中選擇其一，而近些年來，也有部分學者提出可以將二者結合起來，形成一種新型的結合戰略。這一觀念的提出對于企業來說是十分有啟示作用的。本文以鉑金埃爾默與新波的并購案為具體分析對象，詳細探討企業應該如何根據自身具體情況分析差異化戰略、成本領先戰略和結合戰略各方面的優劣，做出適當的決策與戰略調整。

二、案例背景

鉑金埃爾默股份有限公司是世界上最大的分析儀器生產制造商，提供環境、食品和消費產品的測試儀器、診斷工具以及醫療和工業成像設備，在臨床篩查、細胞遺傳、孕婦及胎兒健康監控領域，處于全球領先地位。2008年第四季度，鉑金埃爾默對其業務進行了戰略性調整，將公司的業務轉移到改善人類健康和環境安全方面。1998年，作為其拓展新興市場戰略的一部分，鉑金埃爾默進軍中國。2005年到2007年期間，其在中國市場發展迅猛，獲得了1.4億美元的銷售量。2008年，中國區業務（銷售額約1億美元）只占其全球業務（銷售額約20億美元）的5%，即便如此，鉑金埃爾默仍然致力于開拓中國市場，并于2009年收購了上海新波生物技術有限公司，希望新波可以促進其在中國的快速發展，成為其開拓其他新興市場的商業平臺。值得注意的是，鉑金埃爾默主要面向中國的高端市場，以溢價水平向三級醫院銷售高質量的差異化產品，而這些高端產品只占市場的一小部分，在潛在的25000家客戶中，大概只有1000家會購買這些高端產品。上海新波生物技術有限公司專業從事體外診斷儀器設備及診斷試劑的研發、生產和銷售，主要向中國的大中型醫院，特別是為傳染病相關領域提供診斷設備的主要供應商，產品主要用于乙肝早期診斷和定量檢測，其在相關領域的市場份額全國領先，2008年公司銷售額為1億元。2000年，在鉑金埃爾默提供的時間分辨熒光（TRF）分析儀市場份額有限、價格過高的情況下，新波自主研制成功中國首臺擁有自主知識產權的TRF分析儀及配套設備，以鉑金埃爾默價格的30%到50%出售。該做法在當時取得了巨大成功，2006年，700多個臨床實驗室使用了新波的產品，2007年，其客戶數量達到1000家。同時，新波研發的自動化的時間分辨熒光樣本處理系統EFFICUTA于2007年上市，公司總部搬遷到張江現代醫療器械園，蘇州新波全面擴建，新的ERP系統開始執行，新波開始了它雄心勃勃的擴張計劃。與鉑金埃爾默不同，新波面向的是中高端市場，且中端市場更為重要。新波專注于中國的傳染病診斷領域，而鉑金埃爾默這類的國際公司在這方面的市場份額則很少。中國的傳染病和癌癥診斷市場很大，且有很強的增長潛力。同時，中國的體外診斷行業已從導入期步入發展期，市場需求快速增長，市場割據競爭的格局較為明顯，實力較強的綜合性企業較少。鉑金埃爾默在認識到中國市場的巨大潛力后，也于2009年完成了對上海新波生物技術有限公司的收購。此項收購擴大了鉑金埃爾默的產業鏈，使其涉足市場潛力巨大的傳染病領域，加快了珀金埃爾默進入中國醫療器械細分市場的步伐，同時鞏固了珀金埃爾默重要的本地診斷儀器生產和研發基地。而新波則能得到管理、經驗、技術、渠道方面的支持，獲得走出國門的機會。

三、問題描述

1.鉑金埃爾默的差異化戰略。差異化戰略是指企業向市場提供與眾不同的產品和服務，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西，用以滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優勢的一種戰略。鉑金埃爾默在向中國輸出產品時使用了差異化戰略。首先，其擁有全球頂尖的生產研發技術，致力于生產高質量的先進產品，有產品上的差異化；其次，鉑金埃爾默將企業愿景設定為“為人類創造更美好的環境”，積極樹立高質量、敢創新、有道德、致力于環保事業的企業品牌形象，有形象上的差異化；再次，其作為一家有一定歷史的大型跨國公司，有能夠感知的聲望和地位，有品牌上的差異化；最后，鉑金埃爾默設有CKC客戶體驗中心，并組建了完善的產品服務團隊，為客戶提供多供應商實驗室服務、下一代基因測序、自定義標簽和實驗開發、臨床實驗測試和其他客戶支持，有服務上的差異化。

2.新波生物的成本領先戰略。成本領先戰略的核心是在追求規模經濟效益的基礎上，通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，成為行業中的成本領先者，并獲得高于行業平均水平的利潤的一種戰略。雖然由于研發過程管理的缺失，新波對開發成本的控制遠不如鉑金埃爾默做得好，但其在銷售自主研制的TRF分析儀時，明顯采用了成本領先戰略。首先，新波采用簡化產品的方式，使用成本更低的人工診斷系統，而不是自動化系統，同時改進設計，生產成本更低、更易于制造的產品；其次，新波創造性地使用了“剃須刀加刀片”模式的營銷戰略，通過免去儀器租金來吸引顧客，再靠銷售相應的試劑獲利。相比于其他售價極高的儀器生產公司，新波的這種做法使其在銷售過程中的成本大大降低。在當時，這些戰略取得了巨大的成功，使得新波能夠以鉑金埃爾默價格的30%到50%出售自己的產品，并將其目標受眾拓展到中端客戶這一細分市場，市場份額大幅增加。

3.戰略選擇與融合。鉑金埃爾默在收購新波后的內部整合中發現，兩家公司在價值鏈、組織結構、領導方式、財務管理以及IT和人力資源管理方面有著許多的不同，這些整合中的問題體現了中國本土的新興企業與大型跨國企業的差距，但也很大程度上是它們分別執行著成本領先戰略與差異化戰略所導致的。比如，在新波生物的價值鏈中，銷售和售后服務創造著更多的價值，而鉑金埃爾默則在生產（有良好的研究和開發管理過程）、采購（可以進行全球采購）、技術開發（擁有頂尖的技術和高質量的人力資源）等方面表現突出，這就導致了并購后的公司中銷售部門與研發部門爭奪產品設計控制權這樣的情況；又比如，在IT方面，新波選擇使用國內的ERP系統，而鉑金埃爾默則采用定價更高、定制難度更大、自由空間更小的SAP系統；更為重要的是，新波生物和鉑金埃爾默的產品之間存在著關鍵性的質量差異，鉑金埃爾默專注于高質量產品，而成本領先戰略則使得新波選擇犧牲質量換取低廉成本，從而占領更多的市場份額。因此，要解決這些整合過程中的問題，決定整合后的管理模式，關鍵就在于在成本領先戰略和差異化戰略中做出選擇。如果整合后的公司能夠重新打造一條更低成本且更具競爭力的價值鏈，高效率地生產具有差異化特征的產品，就會具有很強的競爭力；而如果其無法有效地融合兩種戰略或在其中做出選擇，則必將導致模糊不清的企業文化、彼此沖突的組織安排和相互抵消的激勵系統。兩種戰略要求的資源稟賦大相徑庭，業務流程、組織安排、營銷手段、管理風格也迥然有別。企業若在二者之間游離搖擺，就會陷入市場泥潭。

四、問題分析

1.整體成本領先/差異化戰略（結合戰略）的提出。以波特為代表的企業競爭戰略理論認為：對于一個公司來說，要保持長期的企業利潤率與競爭優勢，必須在整體成本領先戰略與差異化戰略中做出合理的選擇，即低成本與差異化是一對相互矛盾的戰略，要體現差異化必然以較高的成本為代價，而要全面降低企業成本就很難做到差異化。兼顧兩種基本戰略的企業勢必陷入“夾在中間”的境地，既不能獲得低成本優勢，也難以取得差異化優勢，最終似乎注定要失敗。但這種“不能夾在中間”的理論隨著競爭環境的變化，越來越多地受到了來自實踐的挑戰，逐漸顯露出一定的局限性。1999年，戴維·貝贊可等學者提出了競爭戰略的融合理論，認為信息技術、管理技術的發展，企業的低成本與差異化是可以結合的。并且從理論上分析了一些因素的存在使得差異化與低成本之間的不相容性得以削弱。2002年，斯圖爾特·克萊納也說“在波特《競爭戰略》發表之后十年的時間里，企業不得不在所有層面進行競爭，它們不得不追求差異化、提高服務或加速發展，同時也必須追求成本領先，使產品比競爭對手更便宜。”總的來說，近幾年很少有已發表的研究認為這兩種戰略不能有效結合，因此，這種結合式的戰略有理由成為并購后公司的第三種選擇。

2.具體情境下的戰略選擇分析。下面結合兩家公司的實際情況，從戰略價值、戰略風險兩個方面來分析并購后公司的戰略選擇與融合。

2.1成本領先戰略。成本領先戰略有一定的戰略價值。首先，如果被收購后的新波公司繼續實行成本領先戰略，則收購內部整合成本是最低的。鉑金埃爾默給予新波高度的獨立性，而又在戰略上相互依存，這種共存性并購讓二者繼續分別采用差異化戰略與成本領先戰略去占領不同的細分市場。新公司的獨立性會使得整合成本很小，新波可以繼續沿用之前的組織結構、領導風格，保持高度的管理靈活性；其次，實行成本領先戰略的企業所面臨的競爭多集中在規模、資源、市場依賴性、現有競爭力等方面，而新波在有了鉑金埃爾默的支持后，有渠道進行全球采購、有資本擴建生產基地和購買新的生產設備，從而有機會實現規模經濟，創造核心競爭力。 但成本領先戰略也存在著很多風險。比如，新波公司“剃須刀加刀片”的營銷模式已經開始被其競爭者效仿，其售后服務上的核心競爭力也可能因競爭對手的創新而過時；同時，隨著中國消費者消費水平的提高，中國市場對于產品缺陷的耐受性在逐漸降低，過分強調低成本可能無法滿足顧客對產品品質及差異化服務的要求；而如果成本領先戰略引發了行業內的價格戰，則是對企業的嚴重打擊。

2.2差異化戰略。附加一個廣受尊敬的跨國公司的品牌和高質量的產品到自己的產品線，對新波是十分有利的。差異化可能會帶來高額的利潤率，減少顧客向其他產品的轉換，良好的聲譽可以使企業保持競爭優勢。但如果并購后的公司實行差異化戰略，會面對更多的風險。首先，如果被收購后的公司實行差異化戰略，則存在較高的內部整合成本，吸收型并購可能使其消耗大量內部資源去完成戰略轉型；其次，生產差異化產品的代價是高額的專屬成本和較小的市場份額。和那些差異化的產品相比，新波的價格可以是其的30%到50%，而一些專注于低端市場的廠商則可以達到其價格的10%，如此巨大的價格差異相當于使企業完全拋棄了在中國占據巨大市場份額的中低端市場；最后，差異化產品的生產研發等環節的成本往往作為獨立成本存在，很難與其他產品進行成本共享，這就使并購后的新波公司無法降低成本，反而要進行更多的前期成本投入。

2.3整體成本領先/差異化戰略（結合戰略）。結合戰略的戰略價值是最大的。一方面，并購后的公司需要在某些方面進行內部整合，但大多是改進而不是徹底顛覆，整合成本適中；另一方面，結合戰略可以兼顧市場份額和利潤率，企業所取得的核心競爭力也遠遠超過實施單一戰略的企業。但結合戰略也存在一定風險，如果企業的成本結構沒有低到可以讓其為產品定制一個有吸引力的價格，產品也沒有足夠的差異化特征來為目標顧客創造價值，就會陷入兩難局面。企業想要實現結合戰略，需要具備一些條件，比如，企業要有先進的技術支持，尤其是對先進的信息技術、網絡技術的應用能力；要有一定的規模優勢使其得以降低成本；企業要有富有創新精神的企業文化；在多個價值鏈活動中都要具有競爭力和柔性，能夠對外部環境的變化做出快速調整；產品要有明確的顧客群，企業有能力對顧客進行細分研究。新波公司在被鉑金埃爾默收購后，得到了資金、技術、管理等多方面的支持，兩家公司的企業文化也都鼓勵創新，其完全可以在低成本與差異化之間，走出第三條道路，即通過不同的價值鏈組合，實現二者的融合。

五、結論與解決方案

綜合以上分析，我認為并購后的公司應該優先選擇結合戰略，其次考慮成本領先戰略，盡量不要采用單一的差異化戰略。實行結合戰略，應該從以下幾個方面做：

內部資源整合。IT方面，積極吸取鉑金埃爾默先進的信息技術，升級SAP系統，增強信息采集能力；組織結構方面，保持一部分非結構化的組織形式，向扁平化、團隊化的組織結構靠攏；生產研發方面，采用簡化版的產品及周期優化法，在內部交易成本可接受的情況下提高對研發過程的管控程度，提高對研發時間和成本的約束，同時對兩家公司的研發團隊進行整合，實現優勢互補，降低重復投資；銷售方面，對于不同產品的共同客戶可以采取統一的營銷策略，共享分銷網絡，降低銷售成本。實施大規模定制，打造柔性制造系統。公司可以在網上設立自己的產品平臺，提供不同質量、不同功能、不同版本、不同價格的多樣化產品組合供用戶選擇，實現以顧客差異化需求為中心的規模生產，同時也需要通過打造柔性制造系統保證其實施。采用聯合品牌，樹立良好的企業和品牌形象。聯合品牌既能給新波的產品帶來更高的聲譽，也能促進中國本土消費者建立對鉑金埃爾默的品牌認知度。新波應該積極配合鉑金埃爾默“為人類創造更美好的環境”的口號，維護其高質量、敢創新、有道德、致力于環保事業的企業品牌形象，并通過媒體宣傳等方式使這種形象扎根于顧客的認知中。通過提供優質服務來保持與客戶的接觸并建立穩固聯系，注重用戶體驗，促進與客戶之間有意義的互動。積極推進CKC客戶體驗中心在中國各大城市的落成和建設，采取體驗式銷售的方式讓客戶更直觀地體驗產品與服務；組建優質的產品服務團隊，提供一些免費的售后服務，并適時地向客戶推送其已購產品的相關服務信息。提高產品質量，以全面的質量成本觀看待生產成本，實行全面質量管理。加入及時診斷市場，在保證價格優勢的前提下實現產品創新。

六、結語

企業的戰略選擇是多元且復雜的，其受到很多方面因素的影響，有時可能難以完全用某個理論上的戰略模型加以概括。本文只是以業務層戰略的框架對案例中的兩家公司進行了分析，而想要在真實的商業世界中獲得成功，還需要實際經營者更多地探索。

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