淺析廣西廣電網絡公司現代組織架構的建構

農方 黃恩明

淺析廣西廣電網絡公司現代組織架構的建構

農方 黃恩明

隨著電信寬帶業務市場競爭的加劇，廣西廣電網絡公司在各方面都面臨著巨大的挑戰。組織架構猶如公司自身的骨骼，當外部市場與用戶需求發生變化時，需要對自身組織架構進行及時準確的調整用以適應瞬息萬變的狀況。本文結合組織結構構建理論,通過對廣西廣電網絡公司業務及現有組織架構的分析，提出對廣西廣電網絡公司組織架構的優化建議。

廣西廣電網絡；組織架構；寬帶業務；資本；扁平化

組織結構，是一個企業高效運作的重要基礎和保障，廣西廣電網絡公司作為一個國有大型企業，在業務快速發展的前提下，面臨著上市融資、開展寬帶業務等發展機遇，必須建立高效的現代組織架構。

一、當前廣西廣電網絡公司組織架構概況

（一）當前廣西廣電網絡公司的業務

廣西廣播電視信息網絡股份有限公司在整合廣西全區廣電網絡資產、改革廣電網絡管理體制基礎上，經廣西壯族自治區人民政府批準于2004年5月成立的國有股份制企業。是由廣西電視臺等93家股東共同發起設立的國有股份制文化企業。2004年5 月，93 家發起人以廣電傳輸評估凈資產及經評估的市、縣廣電網絡資產按1:1 的比例折股，以發起設立的方式組建了廣西廣電網絡公司。2004 年6月，廣西電視臺等71 家股東以城市廣電網絡資產按1 元/股價格認購公司定向發行的80,792,015 股股份。經過2004 年和2005 年兩次出資后，公司基本完成了全區市、縣廣電網絡的資產整合工作。2007 年——2012 年，賀州電視臺等股東以現金和廣電網絡資產認購公司定向增發的股份，增資完成后自治區廣電網絡整合得到進一步深化，全區90%以上的鄉鎮廣電網絡被納入公司資產范圍。

公司目前共有95 個股東，總股本1,371,026,239元。公司注冊資本人民幣11.25億元，實行一級法人治理結構，在全區89個市、縣設立分公司，現有員工約4000人。公司對全區有線電視網絡實行統一規劃、建設、管理、運營，在全國率先建成了第一個區、市、縣、鄉、村五級貫通的有線電視網絡。下圖為廣西廣電公司組織架構：

廣西廣電網絡公司當前主營業務包括廣播電視基本節目傳輸、高清互動電視、專業付費節目、數據專網業務等綜合信息服務，寬帶互聯網接入業務等。

廣西廣電公司的組織結構采取以事業部制結合直線職能制的結構，區公司總部采用事業部制結構，各個片區分公司采用直線職能制結構。董事會下設公司經營管理層，統一管理12個部門，分別為財務中心、研發中心、農網中心、市場營銷中心、集團業務中心、客戶服務中心、人力資源中心、規劃建設中心、運行維護中心、購資產管理中心。從部門設置上來看，滿足前后端結構的基本特征。

該組織結構設立之初的目的是為了完成廣西廣播電視市場的數字電視整體轉換工作，然而在三網融合的背景下，這種組織架構的弊端開始凸顯出來，具體表現在以下幾點：

1.原基于完成有線電視數字化布局的公司內部組織結構、管理機制和服務模式等將很難適應三網融合的殘酷形勢。由于三網融合時代和有線電視數字化平移時代存在不同，主要表現在競爭的引入與行政壟斷地位的打破以及業務內容、用戶服務的綜合化。因此，不進行變革市場與用戶的流失之間的關系是必然的，且累積到一定程度，將會迅速爆發。

2.新用戶和市場發展將變得困難。目前廣西廣電網絡公司市場份額和用戶數量依然保有較大規模，然而隨著市場競爭愈演愈烈，寬帶質量低下的弊端將導致用戶流失巨大。且用戶保有量與續費呈正相關，電信等競爭對手的新產品替代也將帶走現有保有量。

3.運營經驗的缺失與服務能力的不足。現已經成為廣西廣電網絡公司的兩大瓶頸，原因也是多方面的，主要集中在業務人員素質的低下以及技術人員不具備銷售能力兩方面。

4.組織架構與運行機制的相對落后、職能分散與交叉、部門之間橫向溝通與多部門協調的高成本等諸多方面，造成公司決策層對公司運行情況難度加大以及管理效率低下、組織執行力低效。

二、廣西廣電網絡公司組織架構的優化

當前廣西廣電網絡既面臨上市的機遇，又獲得了工信委頒發的開展電信業務的牌照，正處于一個轉型期，這為組織結構的優化和調整提供契機。

2008年5月23日中國網通和中國聯通合并重組成新的中國聯通。合并后的新聯通集團總部擁有市場前端部門、后端部門以及職能部門三大板塊28個部門，18個直屬單位以及2家獨立公司，市場前端部門包括綜合市場部、綜合建設部、綜合運維部、集團客戶部等；后端部門包括產品創新部、業務支撐和規劃部、產品運營機構等；職能部門則包括計劃管理部、綜合部、人力資源部等。形成了較完整的前后端結構，前后端結構是一種介于倒金字塔結構和扁平結構之間的組織結構。

然而這種管理模式層級多、機構臃腫、人員老化、資源衰減、成本耗費、反應滯后的問題非常突出，尤其是地市以下機構，作為營銷末梢，其基層營銷單元在舊體制下面臨著“指標壓力層層加碼而資源卻被層層截流”的現實問題，營銷的資源支撐力度明顯不足。因此，中國聯通于2012年初重點對營銷領域進行改革，從市、區（縣）分公司管理體制改革入手，明確職責定位，壓縮管理層級，以網格化銷售為經營一線的基本組織形式，實現營銷資源下沉到網絡，鼓勵“瘦身”機關、“輸血”基層，考核激勵到網格，形成扁平、高效、富有活力的運作機制。

改革的核心是加大了市場營銷的力度。一方面在原有的市場銷售部下設六個營銷管理中心，分別為全業務融合營銷中心、3G/2G業務營銷中心、終端與渠道服務中心、增值業務營銷中心、縣鄉市場經營中心、存量客戶經營中心。另一方面將“電信局”這一極具行政機關色彩的機構，轉型為區域營銷中心。改革的目標是去行政化，強調市場、客戶的概念，通過設立營銷管理中心，明確職責分工，提升管理層次，更好解決發展中所面臨的相應難題。聯通通過這些做法提升了營銷能力。在市場環境下，不再單純等待消費者上門申請服務，以網格化銷售為經營一線的基本組織形式，實現資源和支撐下沉到經營一線。同時改變了原有的“集團—省—市—區—縣—營銷單元”的五級架構，實現了組織的扁平化，提高了效率。

廣西廣電網絡公司目前面臨大發展的機遇期，主要表現在：

1、業務發展

新技術的應用也是影響組織架構設置的因素之一，新技術會改變消費者的消費習慣，繼而改變公司的營銷渠道和銷售渠道，圍繞新的業務流程，組織人力、財力、技術資源設立專門的業務部門，進而影響組織內部調整。廣西廣電網絡公司推出了小象互動平臺，加大了標清向高清轉化的力度，推出了酒店服務平臺，推動非集團用戶的廣電寬帶網絡和高清電視的使用。這些都需要加大營銷的力度。

2、上市機遇

上市融資是公司解決資金來源、擴大經營、增強競爭力的有效途徑。2016年1月27日證監會發布公告顯示：廣西廣播電視信息網絡（首發）通過，廣西廣電網絡公司成為國內第九家上市的有線電視網絡公司。

廣西廣電網絡公司可借鑒其他上市公司的經驗，通過資本兼并重組、融資等方式擴大資本規模，通過采取兼并重組等方式，將企業一些優勢產品分離出來成為獨立的企業，促使企業內部組織外部化，引入分散決策和競爭機制，精簡機構，提高組織效率。

基于對廣西廣電網絡公司現行組織架構及其他競爭對手的分析，結合組織架構設計的核心要素，廣西廣電對組織架構改革應從以下幾個方面著手進行優化。

1、組織架構趨向扁平化

扁平化的組織架構就成了當今組織結構變革的一種必然趨勢。內部管理層級壓縮的模式減少了內部溝通環節，縮短了決策流程，強化了執行能力從而可以充分地調動各層級工作人員的主動性和創造性，體現企業活力，更好的滿足客戶需要。因此作為一家廣電有線企業，廣西廣電網絡公司擁有良好的計算機網絡和信息化工作基礎，能夠滿足組織扁平化的橫向溝通需要。具體做法上可以嘗試盡量減少中間環節，進一步改進現有組織結構，管理上壓縮管理層級，縮短管理半徑，使組織變得靈活、高效、富有彈性，具有更強的市場反應能力和競爭能力。把技術的職能和客戶服務、營銷的職能進行重新劃分，技術職能交給技術中心，使得營銷服務下沉的同時，建立功能專一的營銷服務中心，實施營銷垂直穿透管理，通過垂直穿透管理，經營策略快速落實到網格。同時集中網建維護等工作，提高銷售和服務的專注性。

扁平化必然伴隨著權力的下放，意味著對中層管理人員和基層工作人員提出了更大的挑戰。在此中層管理人員和基層工作人員的培訓提升就變得非常有必要。高素質的員工也能夠減少上級指導和控制的工作量，有利于擴大管理幅度。具體培訓方案上，廣西廣電網絡公司可以每周一小訓、每月一大訓，提升服務意識、營銷技巧，爭取做到營維一體，對技術人員要求不僅能夠解決單純電視技術層面的維護問題，還要求解決電腦、網絡問題，讓用戶省心。在雙向互動的營銷上，要求營銷人員掌握互動平臺內容、專區及專區特點。在分類的基礎上對每一類客戶指定營銷方案。

2、營銷服務趨向網格化

網格化是目標用戶以及目標市場按照特定劃分標準進行的進一步市場細分，是精細化營銷和網格化管理的思想融合。另一方面，其他學者提出網格化營銷除了資源細化分解外，如果不匹配組織架構同步變革，就不是一個完整的管理體系，網格化營銷就是各種有效的營銷方式、工具，需要結合營銷資源的有效重組并進行網格劃分，使有限營銷資源發揮充分效用。

針對廣西廣電網絡公司的特點，在具體實施策略上為滿足網格化營銷的需要，可以在片區分公司一級上進行網格化的劃分，將營銷中心與客服中心合并，把所有的外包、維護、安裝全部回收，由公司自己承擔，停止外包實驗，目的是把營銷貫穿到服務當中。

而在客戶應對上，區公司業務工作應該做到基層實處。在管理上，根據自身經營特點劃分出幾個相互獨立的大網格，下設總經理、副總經理管理營銷和客服。在此基礎上，根據具體情況如用戶數量等劃分成數個小網格，每個小網格設有一名負責人、一名營銷人員和四名客服人員，負責維護、安裝、維系、營銷、追費、宣傳、客戶精細登記以及回訪客戶等工作。小網格自定措施，用最快的速度抓住用戶。各個小網格根據自身特點分別制定靈活有效的考核辦法，提高員工工作積極性和主動性。

而在營銷和反饋上，加強如上門宣傳等實用措施。上街落實用戶，針對新開樓盤登記內用戶，查看用戶裝修獲取用戶姓名、電話、地址以及是否正在使用運營商寬帶。在回訪制度設計上，區公司應該按照單向、雙向等業務進行用戶劃分,定期回訪用戶，規范制定每期回訪的主要內容，回訪內容可包括服務態度和質量、使用產品的感受、主要使用業務、改進業務的建議等。非居民用戶方面，安排專人專管，建立微信溝通，定期回訪，必要的時候與用戶開展聯誼活動加強溝通。

3、設立新媒體機構

新媒體時代下，數據成為了重要的資源，擁有數據，通過對數據的分析就能夠深入地了解用戶需求，及時調整市場策略、推出合適的產品，雖然同處于三網融合背景之下，電信運營商在大數據上的步伐卻比廣電早得多。廣西廣電網絡公司在上市之后也應考慮變更組織架構，設立相關部門，對客戶大數據進行分析，以緊跟發展趨勢，應對未來行業的發展。

高效的內部組織結構是保證企業在市場競爭中處于領先地位的關鍵因素，隨著三網融合進程的推進和技術變革的加快，廣電面臨著來自其他電信運營商及網絡商對市場的加速占領。廣西廣電網絡公司擁有國家非對稱準入形式的政策保護——內容服務的播控權，以及政府稅收優惠扶持政策等優勢，抓住上市機遇，結合以新媒體業務改革為中心，使企業組織結構向扁平化、網絡化發展。

[1] 張明麗：《上市公司資產重組對企業組織結構變革的影響》，《當代經濟》，2003年第11期。

[2] 馮麗霞、孫源：《不同組織結構內部資本市場運行機制比較》，《財會通訊》，2008年第2期。

[3] 馬衛：《基于業務流程再造的企業組織結構創新——中國電信的實踐及啟示》，《企業經濟》，2007年第3期。

[4] 梁建君：《扁平專業去電信化電信運營商——省略移動互聯網的組織架構調整實踐分析》，《廣東通信技術》，2014年第2期。

[5] 陳長偉：《廣電網絡網格化營銷初探》，《電視技術》，2014年第24期。

[6] 高紅菊：《以業務為導向的廣電網絡核心業務流程優化及組織架構設計》，《經營管理者》，2014年12月中期。

[7] 理查德·L·達夫特著，王鳳彬、張秀萍、劉松博、石鳥云等譯：《組織理論與設計》（第十版），清華大學出版社，2011.10。

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2016-09-02

農方，廣西廣播電視信息網絡股份有限公司市場經營部副經理；黃恩明，廣西廣播電視信息網絡股份有限公司頻道管理部職員。