天府可樂重出江湖啟示錄

韋達韜

2016年3月31日，陰天。

清晨，重慶市九龍坡區石坪橋橫街7號，一幢略顯破敗的四層小樓。

沿著陰暗的樓道直上三樓，一塊牌匾——“中國天府可樂集團有限公司（重慶）”赫然于墻上。

牌匾纖塵不染，墻壁卻斑駁不已。

纖塵不染的牌匾代表著昔日榮光：上個世紀，天府可樂成為罕見的被冠以“中國”兩字的飲料企業。

可自上個世紀末開始，天府可樂慢慢在公眾視野里消失了。

這座小樓也不可避免地有些失魂落魄。

四天前，天府可樂舉行了盛大的上市儀式，高調“復出”。

從那時起，總經理錢黃的辦公室電話簡直被打爆了，尋求合作的商家和資本絡繹不絕。

盡管如此，錢黃并沒想著整修一下小樓。

“它的存在，提醒我們要走好復出的每一步。”錢黃說。

刺激

1979年年初，重慶飲料廠廠長李培全和主管部門一行四人出川考察。

在北京飯店餐廳的貨柜架上，宴席的餐桌上和手推車上，可口可樂堂而皇之地占據著醒目的位置。

隨著易拉罐的開啟，一聽聽赤褐色的舶來飲料“嘩嘩嘩”流入玻璃杯……

這聲音，這顏色，強烈地刺激著李培全：泱泱大國，10億人口，難道吃‘水也得靠外國！”

一股熱血上涌，李培全只覺得太陽穴突突直跳。

其時，國外飲料工業發展迅速。

美國1972年人均消費飲料110公斤，到1977年增至137公斤；日本1975年45公斤，1979年增至57公斤。

而我國京津滬等相對發達地區，人均還不足3公斤。

“這個巨大而仍然相當神秘的國家，是一個未來的市場，還是一個可怕的競爭對手？”英國《每日電訊報》的一篇文章如是說。

事實上，中國在當時還遠稱不上“可怕的競爭對手”。

經濟正在逐步恢復的中國，消費也正在悄然升級，卻拿不出像樣的產品參加競爭。

當北京街頭還在流行大碗茶的時候，美國可口可樂公司憑借雄厚的實力，以無償提供設備等優惠條件，已躋身中國市場。

想到這里，剛剛進入不惑之年的李培全和他的同事們，再也坐不住了。

“這口氣一定要爭！”他的心早已飛回山城。

【啟示】

當前，消費升級持續加快，新消費不斷孕育成長，而在供給側，我們還不能有效地滿足新消費需求，因此必須加快供給側結構性改革，準確預測新需求潛力和傾向，以新供給創造新需求，加快培育經濟發展新動能。

起航

回重慶的路上，李培全心里一直反復念叨著“爭一口氣”。

不過，這話他沒說出口：“說出去會被笑話。”

當時的重慶飲料廠，廠房陳舊，車間是一些臨時搭起的毛氈棚子。

廠里積壓的汽水在院壩里碼成了一座小山，銷售不出去，只好任其“自生自滅”。

怎樣爭這口氣？

“研發新品。”李培全暗下決心。

回到重慶，李培全在一窮二白的基礎上，集全廠之力成立了重慶市飲料科研所。

通過開發新產品，重慶飲料廠初嘗甜頭：當年研制出的巧克力香檳，盈利占全廠利潤總額一半以上。

可另外一個問題又來了，廠里研發人才匱乏，其時只有一個大專生。

李培全把目光投向了四川省中藥研究所。

他以趕超美國可口可樂為目標，與省中藥研究所聯合研制一種新型國際可樂型飲料。

八個多月的日夜熬戰，歷經上百次試驗之后，一種具有中國特色又有可樂味道的新型飲料在1981年底誕生了。

所謂“中國特色”，在于它的配方中有中國獨有的天然中藥成分。

“加入了白芍等中草藥成分后，天府可樂與其說是一種飲料，不如說是一種護肝保健品，加上它獨具的淡淡中藥味，走紅市場是情理之中的事情。”重慶市中藥研究院院長楊大堅說。

為了獲得市場認可，天府可樂還在資金匱乏的情況下出巨資進行了數年的病理試驗。

鼎盛時，天府可樂在全國有108家聯營廠，年銷量20多萬噸，利稅超7000萬元。

【啟示】

供給側結構性改革的關鍵，在于激活供給側的創新熱情。不能“為了創新而創新”，應該通過創新引導需求、提升需求、擴展需求，進而通過創新，打開新的市場空間。

遺失

1994年1月18日，臘八節前一天。

盡管天寒地凍，李培全還是穿著一身深色西裝，打著領帶出了門。

之所以如此西裝革履，是因為那一天對他而言，太過特殊。

他趕往揚子江飯店，主持中國天府可樂集團公司與某國際品牌可樂的合資簽字儀式。

簽約現場，看到擺放得整整齊齊的香檳酒瓶，李培全笑了起來，笑得頗有些自豪——它們全出自天府可樂集團。

那時，天府可樂還有著較高的市場占有率，但隱憂已經顯現。

上世紀90年代初，在風光的外表下，天府可樂其實在管理、資金、人才等方面已經捉襟見肘，經濟效益迅速下降。

此時，某國際品牌可樂的投資，被視為“雪中送炭”。

“他們承諾將幫助天府可樂發展壯大。”李培全說。

只是李培全未曾想到，再回首已是百年身。

合資的第一年即1994年，天府可樂產銷量占企業74%。

而第二年，天府全系列產品驟降至51%。

到了第三年，這一比例變成了23%。

若干年后，這一比例居然降到了微不足道的0.5%！

“我們在合資合作的過程中，基本不懂市場規律，上了很多當，吃了很多虧。” 李培全說。

一廂情愿地認為外資品牌會幫助發展自己的品牌，從而放棄“天府可樂”這個品牌的主導權，讓天府可樂有苦難言。

【啟示】

通過供給側結構性改革，企業會開拓出新的市場空間。同時，新的市場空間也會產生新的市場規律。“打江山易，守江山難”，企業還應及時學習和把握新的市場規律，避免損失。

尋回

2006年，錢黃被選為天府可樂集團黨委書記兼總經理。

這一年，中國天府可樂集團債務達1.4億元人民幣，被迫出售全部股份，結束與某可樂公司的合作。

當時，一座七八十年代的筒子樓是天府可樂集團的全部家當。

三個月后，在那間僅有十幾平方米的會議室里，錢黃召集老員工開會，拋出一個計劃：要和外資品牌討個說法，讓他們歸還天府可樂的配方和商標。

滿屋子寂靜，然后是喧鬧。

吵聲中有驚訝，有否定，有憤怒，也有嘆氣。

“歸根結底是大家自信不夠，和那么大的公司打官司，‘想想都可怕。”錢黃說，“也有人認為我太沖動，是個人感情作怪。”

不過錢黃顯然不是感情沖動。

“我把自己關在屋子里，把當初的投資合同找出來研究了好幾天，發現里面有很多漏洞。”錢黃說。

會議持續了三天，錢黃解釋了三天，反復提及一句話：“只要我們索回配方和商標，我們就不會死。”

2006年10月15日，致某可樂公司的第一份函件，從這個破舊的小樓發出。

這場官司是辛苦的，雙方力量懸殊，一打就打到了2013年，天府可樂才艱難地通過司法途徑索回配方和商標。

錢黃深知，這還只是萬里長征的第一步。

“如今的天府可樂集團猶如空中樓閣，沒有土地，沒有車間，沒有設備，只有這幢破破爛爛的樓。”錢黃說。

空有品牌和配方，天府可樂能續寫昨日輝煌么？

【啟示】

塑造品牌，不但是供給側結構性改革的發力點，也是著力點。在供給側結構性改革進程中，品牌意識應一以貫之，在注意保護無形資產的同時，還要不斷完善提高品牌價值。

復出

2014年7月15日上午9點，錢黃像以往一樣準點來到石坪橋橫街7號的辦公室。

他準備泡杯熱茶，伸出去提水壺的手還在半路，便急忙縮回來——手機又響了。

“對，天府可樂是準備復出。”

“我們歡迎各路資本投資。”

…………

面對手機另一端一撥接一撥的陌生人，錢黃忙得有點不可開交。

2014年6月，天府可樂被納入首批“重慶市屬國有重點企業面向非公資本項目”向民資開放，開啟引入PE（私募股權投資）及管理團隊的工作。

“這代表著我們可以和社會資本進行合作。”錢黃說。

面對蜂擁而至的投資者，錢黃并不意外。

從2011年起，天府可樂就恢復了研發中心，不但恢復了天府可樂原有的口味，還順應當今的健康概念，開發了一批新品。

政策的適時助力，為天府可樂的復出添了一把火，順利找到投資方。

相比上次的合作，天府可樂這次明顯游刃有余了許多。

“我們分工明確，我們將牢牢把控住配方和商標，而專業的運營則交給投資方帶來的專業團隊做。”錢黃說。

2016年4月初，成都春季糖酒會上，天府可樂時隔十幾年后，再次現身，頓時引來無數贊譽。

僅川渝兩地，天府可樂就收到一億元訂單，甚至新加坡、日本等海外市場也有不少。

“我現在擔心的是產能能不能跟上。”錢黃眉頭依然緊鎖，不過這已經是幸福的煩惱。

【啟示】

供給側結構性改革，無論是產品升級還是營銷手段升級，不少企業面臨資金、技術和人才的缺口。這時，應進一步打開視野，“把專業的事交給專業的人去做”，盡量少走彎路。