他做大了“7—Eleven”

段奇清

1963年，當出版事業做得風生水起時，31歲的鈴木敏文想獨立打造一個商業項目。他跳槽到只有5家分店的新興綜合超市——伊藤洋華堂，從小職員做起，一步一步坐上了董事的位置。

44歲時，鈴木敏文把從美國南方公司引進的“7-Eleven”發展到了100家。南方公司董事長欽佩萬分：“當初我們在美國開設100家店花了25年，而你在日本只用了兩年。”

1971年，鈴木敏文到美國研修，在路邊休息時看到了“7-Eleven”。“竟有這么小的超市！”這就是鈴木敏文想要的商業模式，于是他開始洽談合作。對超市而言，小就意味著不需要進太多貨，占用不了多少資金。100家新店都“沒跳出東京都江東區一步”。鈴木敏文認為只有高密度多店鋪才能迅速提高知名度，有助于實現小批量進貨，而貨物也不需要四處運輸，減少了運輸費。

初任公司董事時，不少同事認為他不合群。鈴木敏文回應：“在公司中一旦被牽制，就會成為別人口中的好人。好人容易喪失直面殘酷現實的能力，更不用說挑戰困境的勇氣。我想對自己負責，不做那樣的‘好人。”不做“少數人的好人”就能面向眾多的人。

鈴木敏文提出“單品管理”概念，提倡站在消費者立場上“審視每件商品”。

7-Eleven的營業員每天早晚兩次將每件單品的銷售量記錄下來，弄清什么好賣什么滯銷，再假設第二天什么會好賣，然后采購訂貨，最后通過銷售結果驗證。

如鈴木敏文發現美國熱狗銷售量不多，便推出第一只手卷式飯團，一上市便大受好評。如今，飯團已成為主打產品之一，每年銷售12.7億只。

1991年，美國南方公司丟棄優勢，跟風實施多元化擴張失敗，鈴木敏文說服社長購買了這家公司73%的股份，成為南方公司最大的股東。

1992年，洋華堂社長因違反商業法辭職，60歲的鈴木敏文臨危受命。在鈴木敏文的帶領下，如今的7-Eleven在全球共擁有5.5萬家店鋪。不盲目貪大，從最細致的工作做起，一步一個腳印， 這樣也許不能走得最快，但一定能走得很遠。

（摘自《智慧女性》2015年第11期）