張瑞敏：傳統管理理論已不可行

幽蘭

“海爾不是你們的領導和上級，你們的領導和上級與我們的領導和上級是同一個人，就是用戶。”張瑞敏說。

工業互聯網化不僅對中國企業是一道難題，對全世界所有企業也是如此。

互聯網對傳統工業的經典理論和管理模式帶來了顛覆，最重要的是互聯網的零距離，讓海爾進行了一系列管理探索。美國哈佛商學院不僅把海爾的變革寫成了一個案例，而且被哈佛的師生評為最受歡迎的案例，最重要的原因是海爾代表了工業向互聯網轉型發展的新趨勢。對于海爾來說，這既是機遇，也是挑戰。

“傳統的管理體系是線性的，但在互聯網時代，由于其去中心化和去中介化的特點，傳統管理理論已經不再可行。”海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏強調。

海爾提出的“人單合一”思路就是為了解決這一問題——“把以企業為中心變成用戶為中心”，“把所有的員工變成創客，把創客創造的價值和用戶連接在一起”。

張瑞敏透露，海爾為了轉型，曾將一萬多名中層管理者“去掉”，“擺在這些中層管理者前面的就是兩條路，要么來創業，要么離開企業”。而在兼并GE家電的溝通會上，他對GE家電的員工表示，“海爾不是你們的領導和上級，你們的領導和上級與我們的領導和上級是同一個人，就是用戶”。

此外，張瑞敏還強調，企業不應扁平化，而是要網絡化。機器換人只能解決效率問題，但無法解決精度問題。在互聯網時代，企業要么擁有平臺，要么就只能被平臺擁有。對于股東第一的美國企業理念，張瑞敏也并不認同，其稱，“創客”才應該是第一，因為股東只分享而不創造價值，真正創造價值的是創客。

最后，張瑞敏表示，“在互聯網時代，不要企圖把企業變成均衡的，每天循規蹈矩按照流程在做事，這是不可能的，企業應該在混沌的邊緣、不均衡的狀態下去追求最好的轉型”。

從制造業起家，到如今跨入互聯網時代力推“創客”，如今的張瑞敏顯然對企業管理有著更為深厚的研究與思考，在演講中，他對各種管理理念信手拈來，在他自創的“人單合一”體系下，海爾也越發顯示出朝氣。

“人單合一”之下，

人人都是創客

張瑞敏指出，海爾主要在六個方面進行了探索，分別是戰略轉型、組織轉型、工廠轉型、市場轉型、客服轉型和價值標準轉型。

其中，戰略和組織最重要。

美國企業史學家錢德勒有一個非常著名的說法，“企業發展和成長有兩個變量，一個是戰略，一個是組織。”換句話說，企業如果在戰略和組織上沒有正確變化，就沒有辦法發展。當然，他還有另外一個理論，叫從屬理論，即在變化之中，組織一定從屬于戰略，戰略走對了，組織要跟著走。戰略就是腦袋，組織就是身體，現在腦袋要向右轉，身體不向右轉，就轉不過去，這兩者是一致的。

戰略組織帶來的是工廠轉型，后者必須從大規模制造變成大規模定制，即必須為用戶制造。接著是市場的轉型，從單邊市場變為雙邊市場。然后是客戶轉型，從現在人們習慣并且稱道的CRM變成VRM，CRM是客戶關系管理，VRM是供應商客戶管理。最后是價值標準轉型，簡單的說，傳統經濟認為價值產生于內部，而互聯網時代，價值一定產生在外部。

戰略轉型一定是從線性向非線性管理轉變。

“經典的管理理論認為，所有的東西都是線性的，泰勒科學管理理論就是流水線理論。線性管理最大的問題是把很多動態變化的東西變成了靜態的，這在傳統時代也許可以，但在互聯網時代不可以。”張瑞敏指出，互聯網時代是非線性的，原因在于企業和用戶之間變成了零距離，零距離一定要去兩化，第一是去中心化，每個人都是中心；第二是去中介化。所以，非線性意味著一切都是動態的，不在企業的掌控之中。

因此，對于企業來講，必須從以企業自我為中心變成以用戶為中心。過去企業以自我為中心，所采取的策略是“我贏了就可以，所有的供應商給我送貨，誰的便宜我用誰的，我不管你的死活”。但是，在互聯網時代，必須以用戶為中心，“用戶需求如果不能被滿足，用戶就不用你的產品”。

張瑞敏指出，在戰略轉型上，海爾的探索就是把“以企業為中心變成用戶為中心”，我們提出“人單合一”的雙贏戰略，人就是創客，把所有的員工變成創客，人人創客，“單”是什么？不是狹義的訂單而是用戶的體驗，把創客創造的價值和用戶連接在一起。

美國管理大師德魯克提出一個命題，企業必須知道自己的客戶是誰，但是很多企業不知道客戶是誰，現在不僅要企業，還要讓企業的每一個員工都知道客戶是誰，這是非常難的。海爾2005年9月提出“人單合一”的管理理念，經過11年的曲折發展，現在每個員工都知道客戶是誰了，并能為客戶創造價值。

這是一個大的趨勢。美國管理大師普拉哈拉德提出，在互聯網時代，企業必須滿足用戶個性化的需求，才可以實現整體的用戶價值，但是如果僅靠企業的自有資源實現不了這一點，因此資源必須依靠全世界。所以，危機管理經濟學指出，“世界就是我的研發部，也就是說資源一定是全球的”。海爾把這句話延伸了一下，即“世界就是我的人力資源部”。

去掉中層管理者，

建造三類人的創業平臺

第二是組織轉型。組織從屬于戰略，海爾為了實現滿足“人單合一”的戰略，必須從現在的科層制變成網絡化，企業一定要變成網絡化，因為全世界的資源都可以獲得。有人說，“你離世界上最遠的對手的距離不會超過八分之一秒”。所以，一定要網絡化，這是可以成為自組織的基本條件。所以，海爾從原來的科層制的特點，即層層下達指令，變成一個自組織與用戶相互融合。

海爾的實踐是從串聯變成并聯管理。企業經營第一步是市場調研，接著是研發，之后是制造，然后是銷售，最后是分銷。現在，企業從串聯變成并聯，每一個自組織里面從研發到市場調研都是一個整體，這個自組織對著整體來開發，我們就沒有領導了，我們就變成三類人的創業平臺。其中，第一類人是平臺主，平臺上耕耘于某個行業的創業團隊；第二類人是小微主，即小的創業團隊，一個個創業團隊在上面；第三類人是創業團隊里面的創客。

“半年以前，海爾把一萬多人的中層管理者去掉，我們給中層管理者的兩條路是，要么來創業，要么離開企業。”張瑞敏接著談到，美國亞馬遜的貝索斯提出一個概念：一個組織不應該超過八個人，兩張披薩喂過來的團隊就可以。一個龐大的組織，沒有辦法管理。

接下來是工廠轉型。原來的工廠就是一個物理空間，現在的工廠是滿足用戶體驗的互聯工廠。海爾的實踐，先從黑燈工廠切入。所謂黑燈工廠是指沒有燈、沒有人的自動化，有社群與用戶的交互圈，首先變成一個用戶的交互，再根據他們的要求進行設計、制造和配送，并且把所有信息發到手機上。

“打一個比方，相當于出租車和網約車，出租車就是傳統的經濟，網約車就是互聯網的互聯工廠。出租車跑到馬路上乘客是誰不知道，反正拉上誰就是誰，但是網約車會知道我的客戶是誰，我的客戶需求是什么，我會專程為他服務，這是完全不一樣的。”

第四是市場轉型。這需要從單邊市場轉向雙邊市場，把交易平臺變成交互平臺。過去，我們就是單邊市場，一邊是企業，另一邊是用戶。企業通過宣傳廣告推銷產品，用戶來買產品，你交錢，我交貨，這就是交易平臺。但是現在一定要變成雙邊市場，雙邊市場就是一個交互平臺，雙邊市場一邊是大量的消費者，另一邊是大量的廠家，消費者來選擇、配對，所以廣告大量減少。所以，雙邊市場變成了一個生態系統，而不僅僅是簡單的交易。雙邊市場一定要有第三方付費，即羊毛出在豬身上，狗來付錢，這就是雙邊市場。

海爾的實踐是從電器變成網器，從網器變成網站。所有的電器，過去從工廠生產出去，通常也能夠工作，這就是電器，但是現在一定要拿回去之后能連上網，變成網站，構建出一個用戶圈，用戶都在這上面進行交互、交流。傳統經濟學里，經濟學的規律是邊際效益遞減的，如果做到網站很有可能做到邊際效益遞增。如果從用戶獲得收益，第三方收益，一定會產生邊際效益遞增。

價值產生在企業外部，

在不均衡中尋求轉型

客戶轉型是從CRM變成VRM。CRM是客戶關系管理，即企業管理客戶關系，而VRM是供應商關系管理，即供應商管理企業。對于企業來講，要從以名牌為目標變成以平臺為目標。在傳統時代，誰是名牌誰就可以得到溢價收入。所以在傳統時代，一個企業要么是名牌企業，要么是名牌企業的代工企業，但在互聯網時代很有可能出現企業要么擁有平臺，要么被平臺擁有。

“互聯網的發展就是這樣，一開始是桌面互聯網，這解決的是信息不對稱，但是馬上出來了移動互聯網，移動互聯網解決的是速度問題，上班之前點擊一下，下班貨就送到家里了，實體店沒有辦法競爭，這個速度不是最高的境界，后面是后電商時代，即場景商務，社群經濟平臺。”張瑞敏強調。

所以海爾的實踐是把以名牌為目標變成以平臺為目標。張瑞敏說，“比如我們在全球范圍內推廣海爾的管理思想，海爾兼并了日本企業三洋白電，兼并之后海爾發現白電企業虧損了八年，我們會問對方一個問題，虧損了八年，能不能告訴我虧損的責任是誰？他們說誰都沒有責任，研發是執行研發領導的指令，制造是執行制造的領導指令，他們都沒有問題，問題就是沒有人執行市場的指令。所以，我們把它做了修改，我說你們不是和領導簽合同，而是和市場簽合同，大概做了半年的工作，他們才接受，最后按照這個辦法實施之后，八個月停止虧損。”

2016年6月，海爾以55.8億美金兼并了GE家電，當時海爾與GE500多名高管召開會議，雙方展開互動。GE一個高管站起來對張瑞敏說，“海爾今天兼并了我們，你想怎么來領導我們呢？”張瑞敏說，“你這個問題提錯了，海爾今天兼并了GE，但我們不是你的領導，不是你的上級，我們只是你的股東。你們的領導和上級與我們的領導和上級是同一個人，就是用戶。”

如果海爾按照“人單合一”的思路都去做用戶，沒有問題，就像海爾現在不再出產產品，只出產創客。

后來，張瑞敏在紐約接受美國《財富》雜志采訪，對方說海爾不向GE派一個人，怎么把GE做好？張瑞敏說GE有很好的文化和管理理念，只要用“人單合一”的模式改變就可以，海爾要做的就是沙拉式的融合多元文化的體系，因為這個沙拉里面有各種各樣的生菜，不是說只有一種生菜，但沙拉醬是統一的，海爾的沙拉醬就是“人單合一”。

“美國的文化是股東第一，但我對哈佛商學院的教授說，我不同意這一點，股東只是分享價值，并不創造價值。第一應該是創客，只有創客才可以創造價值，所以海爾想用這種體系來融合它。”

最后是價值標準的轉化。“原來的價值標準一定創造在企業內部，即企業要有最好的資產、最優秀的人員才能贏。但是現在的企業一定產生在企業外部，擁有最大的價值資源的企業一定贏。所以，原來的損益表全世界都在用，上面是收入，下面是成本、費用，把收入減去成本和費用就是利潤，但這只是產品。海爾現在把它搞了一個顧客價值表，產品一定要賣到顧客手里去，如果沒有實現收付是不算的，所以這就向前走了一步。”張瑞敏強調。

美國《聯線》雜志總編凱文·凱利在《失控》里說，“均衡即死亡”。企業和人是一樣的，每個人每天活著不可能均衡，死亡才是均衡，不要企圖把企業變成均衡的，每天循規蹈矩地按照一定程度來做，這是不可能的。因此，在互聯網時代，企業一定要在混沌的邊緣、不均衡的狀態下去追求最好的轉型，才能成為互聯網時代的企業。