提升中層管理人員招聘及選拔有效性的對策分析

林閩敏

摘 要：文章從企業中層管理人員招聘過程中存在的問題和原因入手，討論了相關的面試及評估技巧，以及中層干部的選拔和管理方式，提出了中層管理人員招聘過程中存在問題的解決方法，最后得出結論：企業在對中層管理人員招聘及選拔上，應結合中層管理崗位要求，全面、系統地建立中層管理人員招聘和選拔體系，提升中層管理人員招聘及管理管理，為企業爭取更多的適用性人才。

關鍵詞：評估標準；選拔招聘；人力資源規劃

中圖分類號：F426.47 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）05-0027-02

中層管理人員在企業的人才結構中屬于中間的一層，起著承上啟下的作用，高層領導者的決策需要他們去操作運行，普通職員的心態和管理需要他們去管理。他們本身素質和能力的高低，直接影響著整個企業的力量和文化的變化。企業高層是把握方向的一個領航者，保持企業的發展目標和戰略決策按計劃實施，還要依靠中層管理人士。中層管理人員是直接影響著整個企業運行速度的階層。

1 中層管理人員的選拔及管理方法

中層管理人員作為企業經營、管理的核心執行層，要求其對企業文化有較高的認同度，而外部招聘雖能在一時為企業中層管理隊伍提供補充，但也具有一定的風險性，同時如果企業單純依賴外部補充也會讓企業陷于被動。因此有必要在企業內部建立干部梯隊，為中層管理人員的儲備和輸送提供保障。

1.1 推行導師制

構建企業導師專家庫，其人員主要由企業現任的高管或中層干部組成，然后分專業與企業后備人才結成“一對一”的幫扶關系，對后備人才的思想品德、工作態度和業務技能等方面進行全面的職場輔導，充分發揮導師的傳、幫、帶作用。同時，建立導師與后備人才之間的考核機制，后備人才的業績考核結果應對導師的業績考核有一定比例的影響。

1.2 對后備人才進行職業發展規劃

在企業領導支持下，由人資部牽頭，在與后備干部進行充分溝通的基礎上，對后備人才進行職業發展規劃。要求后備人才填寫《員工職業發展規劃表》，并就表中的內容進行定期溝通，查找目標完成情況，并提出修正建議，使后備人才能較為明確各階段性目標。在工作崗位安排上，應要求后備人才進行輪崗，使其在晉升中層管理人員崗位前，至少經過三個以上相關崗位的輪崗鍛煉。

1.3 對后備人才進行考核與約束

企業為培養后備人才，需要投入大量的人力、物力和企業資源，只有這樣，才能使后備人才培養能真正落到實處。但這就需要企業建立相應的考核及約束機制，與后備干部簽訂長期的、有保障性、附帶一定考核性的勞動合同，只有這樣才能有效避免后備人才主動流失給企業造成重大的損失。

1.4 對后備人才進行培訓

在企業培訓體系和實施計劃中，把對后備人才的培訓列為專項內容，應根據企業發展需要，合理制定培訓計劃，實現企業愿景與后備人才職業發展規劃的有效結合。對于后備人才專項培訓計劃，要進行定期跟蹤、定期修正、定期完善，確保培訓計劃的針對性和有效性。

2 招聘及選拔過程中存在的問題

2.1 人力資源的核心工作不到位

大部分企業在對一般員工崗位的評價及員工任職素質模型的建立上有了一定的基礎，而在中層管理層崗位的工作要求、勝任素質模型的建立還相對比較模糊，業務部門不能準確向人力資源部提交候選人的任職需求。

2.2 面試非結構化、面試方法選擇隨意化、非專業化

基礎人員崗位職責較為明確，其個別流動性對企業影響不大，在對其招聘工程中采用經驗面試也能有較好的效果，而在對中層管理人員面試過程中、面試方法選擇不恰當，則很難判斷其是否具備該中層管理崗位所要求的關鍵素質能力。對候選人各項素質的評價，很大程度上依靠主觀感覺判斷該候選人是否能夠勝任未來的工作，使得面試中的評價結果不夠客觀、公正，不僅影響到對中層管理人員招聘的性度，企業形象也會大打折扣。

2.3 對中層管理人員的需求不明確

企業缺乏對中層人員的人力資源管理的長期規劃。在中層管理人員招聘中，企業對自己到底需要什么樣的人，他需要具備哪些能力，承擔的責任，能夠為企業創造怎樣的價值還不甚明確。企業在發布中層管理崗位招聘信息的時候，對企業本身的宣傳、市場工作做得比較到位，而對核心崗位應具備的素質、能力要求描述模糊。因中層管理崗位其素質要求更為全面、綜合，而企業在對其工作分析，崗位說明書的完善等方面做得不夠。

2.4 系統客觀的評價體系有待建立

企業招聘中層管理者的時間平均在2個月左右。大部分企業在中層管理人員招聘中反映出效率低、周期長、淘汰率高、效果不理想等問題。中層管理人員招聘渠道的選擇上以經驗判斷為主，招聘渠道采用后，缺乏對渠道效能的定期分析，缺乏對渠道進行合理的調整。此外，有些企業單一依靠外部招聘，缺乏對中層管理人員培養機制的探討。

3 面試方式及評估技巧

企業中層管理人員與一般人員在素質上和能力要求上有很大的差別，在招聘過程中所采取的方法也有所不一樣。企業要招聘到符合自己需要的中層管理人員，最重要的甄別方式就是面試環節，這應是招聘過程中的重點，企業應做好以下工作。

3.1 組建科學的面試團隊

由人力資源部招聘負責人，借助自身的專業性對面試者的綜合素質進行考察。由用人部門負責人，從用人部門的專業角度來對面試者的專業能力進行考察。還可以請外聘專家就其他關鍵能力及素質提供專業建議。

3.2 建立素質模型，明確評估標準

做好面試準備，建立面試題庫，對面試小組成員進行面試技能培訓，根據評估標準建立并完善題庫資料，對評分存在差異或分歧的地方應及時進行分組討論，以較為全面的視角對被面試人進行評價。

3.3 明確面試需要了解的信息

建立面試提綱，根據中層管理崗位的不同專業、不同特性，選擇不同的面試方式和面試工具。在面試前，首先應明確期望通過面試獲取什么樣的信息，再據此設立相關的問題，并設置若干備選方案，這樣才能在面試階段做到有的放矢，達到預期效果。

3.4 明確錄用依據，確認應聘者條件

首先要注意應聘者與企業文化的匹配程度，應聘人員素質、能力、類型是否與企業文化相匹配。其次要注意與崗位的匹配度，就面試人表現進行結合該崗位所需要具備的學歷、年齡、技能、體能、工作經驗進行分析和評價。最后應對應聘者背景進行調查，就面試人提供的工作經歷進行背景調查，以確認其職業操守。并綜合上述過程結果，進行錄用決策。

3.5 注意面試工具的選擇

管理型的中層職位招聘，側重于獲取應聘者的潛在管理能力和管理素養，在此類企業中層人員招聘上適用的工具和方法分別是行為模仿訓練、案例研究訓練、人才測評、行為事件訪談法、無領導小組討論等。技術型的中層職位招聘，在使用管理類中層管理崗位招聘方式的同時，應增加部分實際演練或實際操作內容。

4 招聘及選拔過程中存在問題的解決辦法

4.1 明確招聘目標和招聘理念

在招聘前，人力資源部應與企業領導以及人員需要部門進行充分溝通，明確企業到底希望能招聘到什么樣的人才。根據招聘需求，確定所招聘的中層管理人員的類型。只有做好這些準備工作，才能使招聘效果得到保證。

4.2 完善崗位分析說明書

在招聘前，人力資源部應與人才需要部門進行充分的溝通，應制定及完善崗位分析說明書，只有這樣，才能保證中層管理人員的招聘工作處于有序的狀態，才能明確該崗位適合什么樣的人才擔任，提升招聘工作的針對性。

4.3 合理選擇中層管理人員的招聘渠道

就中層選拔渠道可分為內部渠道及外部渠道。內部渠道包括內部輪崗、內部晉升、內部員工推薦、員工自薦等；外部招聘渠道又有網絡招聘、平面媒體招聘、獵頭招聘、中高級人才專場招聘等。企業人力資源部應結合已經獲取的崗位特性與渠道優劣，進行優化組合，選擇適用渠道。定期對招聘渠道效能進行分析，對招聘發生費用、實際到位人數、人員平均工作留任率進行統計，并根據分析結果對招聘渠道進行調整。

4.4 審核招聘需求的必要性

在招聘及選拔工作開展前，或者人力資源部在接到中層管理人員招聘需求時，應首先審視其必要性，企業現階段是不是缺乏或者需要該方面的中層管理人才，能不能不通過招聘，而是通過內部人員晉升的方式進行補充。同時，結合企業已有的人力資源需求規劃，確認招聘需求是源于戰略儲備、填補空缺還是業務擴展增員等。中層管理人員不像普通員工，在進行招聘時，必須特別的慎重。

企業在對中層管理人員招聘及選拔上，應結合中層管理崗位要求，全面、系統地建立中層管理人員招聘和選拔體系，提升中層管理人員招聘及管理管理，為企業爭取更多的適用性人才。

參考文獻：

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