王衛(wèi)的順豐式管理

如何管理21萬人？王衛(wèi)說，自己沒有特別獨(dú)到之處，只是將管理回歸到人性的本質(zhì)上來。

順豐一直是中國(guó)物流界的一個(gè)謎，其創(chuàng)始人王衛(wèi)更是一個(gè)謎。

1993年，22歲的王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)立順豐速運(yùn)。當(dāng)時(shí)，這家公司算上王衛(wèi)也只有6個(gè)人。2013年，順豐的銷售額超過200億人民幣，擁有21萬名員工，年平均增長(zhǎng)率50%，利潤(rùn)率30%。很多人相信，順豐一定會(huì)成為中國(guó)的聯(lián)邦快遞。

對(duì)于這樣一家公司，外界卻知之甚少。迄今為止，順豐從來不做任何廣告。創(chuàng)業(yè)20年來，王衛(wèi)從未接受任何媒體的采訪。幾年前，馬云曾經(jīng)在香港數(shù)次約見王衛(wèi)，王衛(wèi)婉拒。馬云曾直言，“我最佩服的人，是能管理幾萬基層員工的順豐老板王衛(wèi)。”

然而，就是這樣一位快遞業(yè)的傳奇人物，僅僅是高中畢業(yè)。他究竟是如何起家的？又有著怎樣的管理秘訣？

喜歡變革的人

20年來，王衛(wèi)幾乎每天工作14個(gè)小時(shí)。了解王衛(wèi)的人說，他是那種很有危機(jī)感的人，3個(gè)月沒有創(chuàng)新和變革，就會(huì)讓他有危機(jī)四伏的感覺。

順豐成立初期，為了節(jié)約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)采用合作和代理的方式。在加盟模式的推動(dòng)下，順豐高速擴(kuò)張，但同時(shí)也帶來了致命性的麻煩。

在松散的加盟體制下，對(duì)地方網(wǎng)絡(luò)的管理淪為一紙空談。這讓成長(zhǎng)中的順豐很快面臨失控的危險(xiǎn)。最嚴(yán)重時(shí)，一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

王衛(wèi)曾提到，“當(dāng)時(shí)一個(gè)承包網(wǎng)點(diǎn)就是一個(gè)小王國(guó)，根治這些問題，壓力非常大。當(dāng)順豐提出差異化經(jīng)營(yíng)后，承包網(wǎng)點(diǎn)收回直營(yíng)便遇到了很多的麻煩。”

王衛(wèi)下定決心拋棄加盟制，開始強(qiáng)勢(shì)地進(jìn)行收權(quán)，但收權(quán)過程并不那么順暢。當(dāng)時(shí)，曾一度傳言有可能讓王衛(wèi)付出生命的代價(jià)。時(shí)至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位保鏢跟隨。

2002年，順豐是國(guó)內(nèi)僅有的兩家采取直營(yíng)模式的快遞公司之一。順豐按照客戶細(xì)分設(shè)計(jì)了自己的產(chǎn)品價(jià)格體系，同時(shí)也明確了產(chǎn)品定位：主要做中端的文件和小件業(yè)務(wù)，不做大件重貨的運(yùn)輸和派送，且以商業(yè)信函為主。

在業(yè)內(nèi)人士看來，王衛(wèi)對(duì)市場(chǎng)的判斷總是迅速而敏銳。2003年，正值“非典”疫情時(shí)期，航空公司的生意非常蕭條。因?yàn)槿藗兌疾桓页鲩T，快遞的業(yè)務(wù)量猛增，這讓王衛(wèi)很快意識(shí)到“商機(jī)”。

順豐與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)唯一一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。隨后，順豐又與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國(guó)內(nèi)上百條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)運(yùn)送全國(guó)各地的快件。

用飛機(jī)運(yùn)快件的成本不菲，不過，這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性優(yōu)勢(shì)。順豐的貨量每年增速都在50%左右。迅速增長(zhǎng)形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，抵消了包機(jī)增加的成本。這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢(shì)。

速度和規(guī)模化為順豐發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2003年之后，順豐憑借包機(jī)便利，以低價(jià)香港件做主打產(chǎn)品策略，橫掃華東至整個(gè)中國(guó)，迅速完成全國(guó)200多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的布局，進(jìn)入發(fā)展最為迅速的時(shí)期。

在中國(guó)快遞協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)達(dá)瓦看來：“王衛(wèi)是個(gè)非常有判斷力的人，他很會(huì)抓機(jī)會(huì)、看得比別人遠(yuǎn)，順豐幾次的變革都與他有著必然的聯(lián)系。”

一些跟隨王衛(wèi)多年的人都更愿意把王衛(wèi)看作“總司令”，他甚至被順豐人視為“精神領(lǐng)袖”。而順豐所建立的“規(guī)則”，也在一定程度上顛覆了快遞業(yè)的格局。

快遞業(yè)的“黃埔軍校”

在順豐速運(yùn)集團(tuán)的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)是個(gè)責(zé)任感很強(qiáng)的人：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。”

2008年金融危機(jī)最艱難的時(shí)候，順豐沒有裁掉一名員工。不論在公司內(nèi)部講話里，還是在公開的會(huì)議場(chǎng)合，王衛(wèi)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”。

每個(gè)剛進(jìn)入順豐的員工都會(huì)拿到一本《員工手冊(cè)》，第一頁上寫著“保密級(jí)別”，并且標(biāo)明是2.0版本。這本小冊(cè)子是順豐的法典。

手冊(cè)中清楚的規(guī)定，每個(gè)順豐的基層員工都有20分行政分和20分業(yè)務(wù)分，一年清零。收派員填錯(cuò)表最高扣10分，甚至染頭、留胡子都要扣4分。以前，扣掉15分，這名員工就被解聘了。這項(xiàng)嚴(yán)厲的制度如今稍有松動(dòng)，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。

很多順豐的員工都對(duì)這種軍事化的制度深感恐懼，不過，王衛(wèi)并不希望自己的員工成為一群一絲不茍的機(jī)器。他希望員工們不僅成為順豐經(jīng)濟(jì)利益上的伙伴，也成為精神關(guān)系上的伙伴。

他出版內(nèi)刊，為員工提供免費(fèi)的法律援助和心理咨詢服務(wù)，設(shè)置包括內(nèi)部晉升通道、職業(yè)培訓(xùn)和儲(chǔ)備干部制度在內(nèi)的一系列人才制度，他甚至還組織光棍快遞員聯(lián)誼。

順豐一度被外界比作快遞業(yè)的“黃埔軍校”。大多數(shù)跟隨王衛(wèi)的高管們都評(píng)價(jià)王衛(wèi)是一個(gè)重感情的人，懂得尊重員工。例如，為了確保一線收遞員有足夠的收入回報(bào)和客戶，公司規(guī)劃部會(huì)根據(jù)數(shù)學(xué)模型，計(jì)算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑，并專門劃給指定的人經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。

事實(shí)上，順豐是第一個(gè)發(fā)明快遞業(yè)計(jì)件工資的公司。這是順豐至今為止跟其它公司最大的區(qū)別，也是順豐的收派員流失率相對(duì)較低的重要原因。

順豐的收派員只有700-1200元的基本工資，其它的全部根據(jù)工作業(yè)績(jī)提成。快遞員收一個(gè)快件20塊錢，這20塊錢里有一個(gè)固定的比例是歸他的。順豐的每一個(gè)快遞員每一個(gè)月的收入都是可以預(yù)期的，并且非常穩(wěn)定，可以隨著他的個(gè)人努力不斷增長(zhǎng)。

在順豐，每個(gè)快遞員都是自己的老板，因?yàn)樗麄兊膱?bào)酬全系于勤奮以及客戶的認(rèn)同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。一個(gè)做得好的收派員是不愿意當(dāng)倉(cāng)管、組長(zhǎng)甚至經(jīng)理的。而且快遞員其實(shí)就是第一線的市場(chǎng)人員，他們非常有動(dòng)力去發(fā)展新的優(yōu)秀客戶。

用人性管理21萬人

有人問王衛(wèi)，你如何管理幾十萬人的公司？王衛(wèi)說，自己沒有特別獨(dú)到之處，只是將管理回歸到人性的本質(zhì)上來。

第一是愛心。王衛(wèi)強(qiáng)調(diào)，愛心的前提是真心。以家人似的感情關(guān)心、關(guān)愛身邊的員工和同事，這尤為重要。作為領(lǐng)導(dǎo)者，一旦有了愛心，就會(huì)設(shè)身處地為員工著想：他們辛不辛苦、工資夠不夠、是否需要加薪和福利、是否需要晉升，這些都是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮的問題。

愛心之后便是舍心。王衛(wèi)說，很多領(lǐng)導(dǎo)也許會(huì)想：憑什么要跟我分錢？他又不是我的孩子。人們可以對(duì)自己的孩子“舍得”，為什么不能對(duì)員工“舍得”？如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的愛心是虛偽的，那么面對(duì)很多可以給予、慰勞員工的機(jī)會(huì)，他們也不會(huì)與其分享。領(lǐng)導(dǎo)者只有具備了真正的愛心，才會(huì)有對(duì)員工的舍心。

第三是狠心。王衛(wèi)認(rèn)為，管理員工并不是“有福同享”這么簡(jiǎn)單。好比父母對(duì)子女的期待，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)讓員工接受歷練，其中過程可能尤為辛苦。這樣的狠心并非出于痛恨，而是愛心與舍心的結(jié)果。

僅僅做到愛心、舍心與狠心還不夠，恒心也至關(guān)重要。在王衛(wèi)看來，只有堅(jiān)持圍繞著這些，一層層真正地執(zhí)行，才有機(jī)會(huì)將管理做好。這四道心法缺一不可，環(huán)環(huán)相扣。

如何管好21萬人？王衛(wèi)覺得這并不難，“人性需要什么你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平。他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發(fā)展機(jī)會(huì)都要給到他。”

“我給他1萬塊的工資，偷個(gè)手機(jī)才兩三千塊錢，為什么要偷？”王衛(wèi)也強(qiáng)調(diào)，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子。順豐內(nèi)部用“獎(jiǎng)金獵人”的方式，調(diào)查員工是否有偷竊的行為。一旦發(fā)現(xiàn)問題，王衛(wèi)也是“打得狠狠的”。

“人就是這個(gè)樣子，追求快樂、逃避痛苦。”王衛(wèi)說，“你只要掌握人性，以人性化的思維設(shè)計(jì)管理方法，其實(shí)并不是特別了不起的事情。”在順豐，員工的命運(yùn)并不掌握在他的上級(jí)手里，也并不掌握在某一個(gè)人手里，而是由整個(gè)組織的機(jī)制決定的。

王衛(wèi)覺得，在管理企業(yè)上，自己并沒有任何條條框框。一切都回歸到面臨什么、需要什么的本質(zhì)問題上。在他看來，生命的本質(zhì)是一種修行，而修行中最大的敵人恰恰是自己。

（摘自《決策》2014年第4期 李 蘭/文）