電力通信工程項目管理組織優化分析

屈麟 劉貴富

摘要：項目管理針對的對象是短期、不重復或是重復性非日常運營管理業務，是一套系統的管理思想和方法。從這點來看，生產過程帶有顯著專業性、計劃性、唯一性的電力企業比較適宜采用項目管理。文章對電力通信工程項目管理組織優化進行了分析。

關鍵詞：電力通信工程；項目管理；組織優化；電力企業；電力建設 文獻標識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）21-0177-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.21.086

在電力建設的過程中，電力通信工程一直被看作是電力整體工程當中的附屬流程，在管理上缺少獨立有效的管理辦法，以致電力通信工程的項目建設不能夠很好地完成。項目管理在電力通信工程中的應用將通信工程從輸變電工程中分離了出來，使其能夠單獨進行運作，但從當前階段項目管理在電力通信工程當中的應用現狀來看，仍然存在一些問題亟待解決。下面就電力通信工程當中項目管理組織的優化做具體探討：

1 優化電力通信工程中項目管理組織結構的原則

項目管理組織形式的選擇不僅要建立在項目實際情況上，同時還要考慮到如下因素：企業自身實際情況、各運行環境中的組織文化、項目需要同母體組織需要之間的平衡、管理組織自身特點等。有些情況下還要以項目特點為準把組織結構種類確定下來，但不管如何，最終目的都是要將項目管理組織的優勢、潛力與作用充分挖掘、發揮出來。當出現如下三種情況時需要對管理組織結構進行調整優化：一是在項目開展的實踐過程中發現原有組織結構方案與其不相適合；二是項目管理內容由于項目的正常運行出現了改變；三是項目主、客觀條件發生了一定變化。在優化組織結構時應注意的原則如下：

1.1 組織結構要能夠平衡好項目需要與母體組織需要之間關系

通常情況下，最簡單有效的項目組織方式就是創建一個專業的全日制項目團隊，但對于項目成員來說，此種方式會在一定程度上限制其返回母公司參加其他組織活動，在母體組織與項目成員間造成問題，對母體組織造成一定影響。為此，在選定項目管理組織結構時最為重要的一點就是不能使母體組織需要與項目需要之間出現不平衡，要確保選擇的組織結構能夠把主流運營業務和項目成果以及權威性、資源分配等都有效融合在

一起。

1.2 組織結構要能夠與組織文化相融合

如果成員之間擁有相同的價值觀、信仰，遵守一樣的規范，對事物有相同的理解，那么就會形成一種組織文化。通過組織文化，我們可以對組織成員的行為、態度做出預測，從這點來看，組織文化與人的個性十分相像，是一個組織個性的反映，可見不同組織有不同特色的組織文化。以項目管理和項目管理組織結構、組織文化為例，我們完全可以將項目管理比作舟，將組織文化比作載舟的水，一旦項目管理同組織的主流文化特征不相一致，那么想要在此種組織下完成項目就會存在很大難度，就像逆水行舟一樣，相較于正常情況，需要花費更多的時間與精力。這樣即便有一個專業的項目團隊，也會在項目團隊與組織主流文化之間豎起屏障，反之則會充分發揮出組織文化在項目完成過程中的積極作用。若由于資源限制無法建立起一支專業的項目團隊，那么可以采用矩陣式的項目管理組織結構，由項目經理掌握控制項目的絕對權利。

1.3 在管理項目時采用混合匹配的方式

類型不同的項目組織結構適用于不同類型的項目，最開始設計組織形式的時候若未把項目特點作為依據，就需要優先調整項目組織形式。一般來說，若項目有如下特點：專業較為復雜或特殊、工作周期相對較長、投資額度大、工程量大等，適宜采用矩陣式或項目式組織形式。電力通信工程項目不僅同地區和國家的戰略需求間有著一定聯系，且有著較為復雜的使用功能，不但在組織協調和計劃上的工作量很大，在審批程序、進度與質量控制、招投標管理、報批、投資等方面也比較復雜，有一定管理難度。鑒于電力通信工程有著較高的工期目標，所以項目管理人員就要對項目策劃、設計與招標、采購以及施工、安裝、試運行等一系列工作采取并行管理的方式，使得項目管理成為涉及多個專業領域、綜合性明顯的工作，只有將各個環節有機結合在一起進行系統化的管理，才能保證整個項目運作的順利進行。為此，優化后的項目管理組織模式要帶有如下三點優勢：一是有助于項目的順利推進以及決策的科學性，能夠實現全方位的專業化咨詢與管理的規范化，同時對于建設方案起到一定優化作用，縮短建設周期的同時保證工程質量，并將建設成本降下來；二是按照未開工之前制定的管理方案落實管理工作時，能夠有明確的分工，使工作系統、有計劃地開展下去，同時利于溝通協調，能夠在管理質量進度的同時兼顧到風險監控管理；三是針對項目方案提出合理的改進建議與預防控制措施，節約項目資金投入的同時把工期縮短、把風險降低，將投資效益提升上來。

2 電力通信工程項目管理組織結構的具體優化及策略

2.1 具體優化

2.1.1 在通信內部設計集中式的組織形式。對于通信設備的運行維護與管理來說，應按照由低到高的順序建立一個包括通信班組和通信調度、監控中心以及管理組在內的三層組織機構。在此種組織結構下可以在對電力通信網絡實行集中管理的同時進行分層操作；讓通信調度監控中心和班組之間有效銜接、默契配合。相較于以往那種采用專業分工、各班協同搶修組織方式的運行維護體系，三層組織機構的建立使得人力資源與技術力量得以從運行維護當中解放出來，把更多的時間和精力投入到通信工程管理與專業管理當中，可以實時監控全壽命周期內的設備狀況。此外，由專人擔任項目經理后可以實行項目經理負責制度，并將其與工程管理部門結合到一起創建一個強矩陣式管理組織結構，對通信工程采取全智能管理。

2.1.2 在通信外部創建矩陣式的組織形式。在電力通信工程當中的項目管理組織形式應采用屬于矩陣式組織形式范疇的強矩陣式。對于電力通信工程來說，項目經理的設置應遵循一定原則，具體如下：

基建項目經理：根據三層組織結構，該崗位項目經理主要工作內容是分工安排與工程全過程的協調工作，不同層級需要在參考工程量的基礎上對人員的投入力量進行協調，同時各層人員要聽從項目經理的安排。原則上來說，由管理組的工程主管擔任基建項目經理。

大修、技改項目的項目經理：若是網絡系統或層面改造的項目，通常項目經理的職位都由通信調度員或是管理組主管擔任；若是網元站端或層面系統的改造項目，項目經理一般會由班組班長或是專責工擔任。

2.2 策略

通信工程項目管理的關鍵與核心是實現組織形式與組織行為的協調發展，組織形式是組織行為的基礎，組織行為又相當于組織形式的生命力，組織形式決定了組織行為成效，組織行為又體現了組織形式成效。那么在通信內部建立集中式組織形式后，需要做的就是建立一個與此種組織形式相適應的組織行為，從而使通信工程項目管理組織內部各部門都有效運轉起來，把內部組織形式的優化效果應用其中，并形成一個強的矩陣式組織結構。下面從以下兩個方面入手介紹下組織行為策略：

2.2.1 電力通信工程項目管理流程的建立要規范化。對于三層組織模型可采用BPR——企業流程再造的方式制定工程管理流程，使各層組織結構之間的配合能夠更為有序和有效。在電力通信工程管理質量和效率提升方面，可以通過創建高效、正規的管理規范來實現，具體包括服務采購申請和物資采購申請、項目申請、方式申請以及臺賬錄入、項目驗收等方面的規范。需要注意的是財務系統同工程的錄入要同步，以免給資料留存和工程后期完工帶來不利影響。

2.2.2 創建完善的項目管理制度。以責任制為核心不斷完善各項規章制度，對管理行為形成一定規范和約束的同時使管理意識與標準化建設得到強化。在達標投產要求得以實現的基礎上全面優化投產水平、工藝水平、施工質量和文明施工，主要有工程管理基本制度和輔助制度兩種類型，如溝通聯絡制度與內部專家制度、招投標制度、驗收制度、申報制度、獎懲制度等。

3 結語

在電力通信工程當中，應用項目管理不僅會在很大程度上影響其他有關部門的通信，還對相關資源配置的合理性有著最為直接的影響作用。在電力通信工程實際開展過程中出于多種原因需要對項目管理組織進行相應的調整和優化，此時要在能夠協調好母體組織需要與項目需要間關系的基礎上，建立一個與組織文化相融合、混合匹配的組織結構，在通信內部設計集中式的組織形式，外部創建矩陣式的組織形式，同時注重管理流程與管理制度的規范與完善。

參考文獻

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（責任編輯：周 瓊）