從動態能力角度淺析生鮮電商企業的戰略轉變

武迪 屈仁均 王雋生

摘 要：隨著互聯網技術的日益成熟以及技術與政策上的高度支持，生鮮電商的發展處于白熱化的階段。生鮮電商雖然在未來的發展中是電商領域的發展趨勢，但生鮮電商在現實的發展中，大部分生鮮企業都出現負增長，甚至倒閉。歸結起來，是企業在面對動態變化的市場，其動態應對能力不夠強。為此，首先對當前國內的生鮮電商發展狀況進行了大致梳理，分析了在O2O 模式下生鮮電商發展的瓶頸以及阻礙其發展的因素；然后從企業動態能力的角度，以“本來生活”為例探究了生鮮電商企業應如何提升自身的動態能力，才能應對市場環境的變化與阻力，以及未來生鮮電商的發展前景。

關鍵詞：電子商務；O2O模式；動態能力；戰略轉型

中圖分類號：F272.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）20-0024-03

引言

近幾年來，隨著互聯網的快速發展，O2O （online to offline 線上與線下相結合）模式作為電子商務新興的模式之一，被人們所接受所熟知。在電子商務發展逐漸成熟之后，人們的眼光開始轉向生鮮領域。

生鮮 O2O 是指運用電子商務平臺來進行線上銷售，然后線下進行配送銷售生鮮產品的一種商業模式，是生鮮企業直接與消費者進行交易，減少中間銷售渠道、降低渠道成本、提高產品銷售效率的新的商業模式。但與電商平臺上其他標準商品和3C產品相比較而言，生鮮產品本身具有易腐蝕變質、不易保存、季節性強、周期性和地區性強等特點，加之冷鏈運輸、倉儲存放、及時配送等方面基礎設施比較落后，所以，大部分地區的生鮮產品仍然依托于批發市場、農貿市場和超市等傳統模式進行銷售，使得生鮮電商的發展比較緩慢。當消費者的消費習慣已經發生改變了，但是市場的設施卻沒有得到滿足，從而導致生鮮電商在觸電后，接連出現虧損甚至倒閉。這說明，在應對市場變化時，企業的動態能力不夠強，不能夠及時地對市場做出反應。

筆者首先對國內生鮮電商市場的現狀進行分析，進而探究了生鮮電商發展的阻力與障礙；然后從企業動態能力的角度，以“本來生活”為例，研究了在動態的市場環境下，如何提升企業動態能力，才能解決目前這種困境。

生鮮電商一段時間發展得比較火熱，被稱為是中國電商行業的下一個千億市場。而在現今的中國生鮮電商市場上，已然形成了三大陣營相互競爭的局面。第一類主要是全品類的生鮮電商大平臺，以天貓、京東等為代表；第二類則是以本來生活網、沱沱工社、我買網等為主要代表的垂直性生鮮電商平臺；第三類是類似傳統超市類型O2O生鮮電商，如永輝超市等。

目前，中國的生鮮電商狀況主要為：（1）沒有一家獨大的場面，只有3C產品中的京東做得比較出色。在生鮮行業中，不管是電商行業的大佬如阿里和京東，還是剛入生鮮電商行業的新生代，經營都沒有出色的。（2）做垂直性的生鮮電商比做全品類的多，因此垂直會更容易些。而垂直的生鮮電商會更專注與生鮮本身的品質。（3）冷鏈配送由于價格昂貴，當訂單不夠的時候，成本就會很高。

生鮮食品的電商滲透率雖然不到1%，相比服裝類和3C數碼類的20%應有著巨大市場前景，但由于受到運輸費用居高不下、保鮮難、冷鏈包裝運輸難等諸多難題，使得適合走電商渠道的生鮮品已開發殆盡。因此，2015年的整個市場規模增長將放緩甚至持平。在面臨市場放緩或持平的情況下，生鮮企業就需要增強自身的動態能力，提升自身的核心競爭力，來面對這種市場變化，只有這樣，才能在生鮮市場上站穩腳跟。

一、文獻綜述

（一）企業動態能力理論

企業動態能力（Dynamic Capabilities Persp -ective， DCP）是指企業為了使產品快速地推出市場，及時有效地掌握動態變化的商機，以及持續地建立、調適、整合、重組其內外部的各項資源，來達到競爭優勢的一種彈性能力。

動態能力理論是由20世紀90年代市場環境變化的特點而產生的，最開始是由Teece提出的。市場環境的日益動態化，技術創新速度加快、經濟的國際化和市場的全球化、顧客需求的多樣化，使得競爭內容越來越多樣化，競爭優勢的可保持性也越來越低。因此，唯有不斷創新，才能在競爭激烈的市場中站住腳跟。在此背景下，Teece（1997）等人最初提出了改變能力的能力即動態能力的概念，并把動態能力定義為企業整合、構建、重新配置內外部資源的能力以及應對快速變化環境的能力。焦豪（2007）提出，企業可以以通過動態能力為漸進式創新與顛覆式創新活動來合理分配資源，快速地進行機會識別與把握，不斷對現有資源進行整合重組，使企業在動態復雜環境中獲得持續競爭的優勢。賀小剛（2006）等人則提出，與企業內部一般性的資源和能力不同， 動態能力強調的是學習應對市場變化的能力， 強調能力的動態性、系統性和結構性。

從專家學者的一些研究可以看出，企業在適應環境變化和市場變化的時候，通過對自身動態能力包括資源整合與重組、組織流程優化、感知外界環境變化能力等進行一個調整，以此來抓住機會，優化資源配置，提高績效。在互聯網快速發展的今天，市場環境相對來說變化更加快速，對于生鮮電商企業來說，更需要提高自身的動態能力來適應快速變化的市場環境和消費者的需求。

（二）動態能力的分析框架

企業在其成長過程中會開始形成或擁有一系列的資源與能力，而這些資源以及能力（如組織資本與技術能力）是在特定的市場機會開發中形成的。

在企業動態能力的分析框架中我們可以看出，企業的動態能力包含從四個方面：企業內部資源的重組和學習、市場機會、企業擁有的資源和能力、企業網絡學習機會。為了應對動蕩的復雜環境，企業需要整合外部和內部資源來應對這種變化。在內部，企業需要對自身內部資源有一個清楚地認識，無論是人力資源還是物力資源都要進行資源整合，以達到最優，當市場出現機會時就可以牢牢把握機會。在外部，企業需要進行外部知識的獲取，在快速變化的外部環境下，一時的競爭優勢只是短暫的，企業需要時刻進行學習，來提高自身的競爭優勢，來適應快速變化的外部環境，避免被淘汰的風險。當外部環境變化或者市場出現更大的商機時，企業就能快速制定出響應戰略，應對風險或抓住機會。

二、案例研究

（一）案例簡介

本文以北京本來工坊科技有限公司旗下的本來生活網為例。本來生活網2012年7月17日上線，是一個專注于食品、水果、蔬菜的生鮮電商網站。本來生活網在北京、上海、廣州自建了生鮮冷庫，能夠支持北京市內、天津市內、上海市內、廣州市周邊、江浙皖等地區上百個城市的冷鏈配送以及周邊地區的商品配送。其配備了符合專業標準的冷藏庫（0—4℃）和冷凍庫（-18℃）并依據每一種商品獨特的保鮮需求分別儲藏，提供8小時以上全程冷鏈配送。

2012年，“本來生活”上線不久，即初露崢嶸。“本來生活”選擇了一個有爆點的產品，通過一個爆款產品的炒作，提升電商平臺的影響力。所以它選擇了褚橙，利用“褚橙進京”把“2012中國生鮮電商元年”這個話題推到了公眾眼中。褚橙一炮打響中國生鮮電商行業之后，“本來生活”仍在不斷地改善和創新。比如，與國內首個拿到冷鏈配送牌照的兄弟公司合作，建立更完善的倉儲設施，采取了更為嚴格的食品監管政策。從國內上百家各地優質食品供應基地、國外優質食品供應商中精挑細選，減少中間環節，提供冷鏈宅配服務。

（二）“本來生活”的生鮮模式

隨著人們對生鮮品類的需求加大以及生鮮電商自身的快速發展，“本來生活”也一直在創新，如“本來生活”的B2C+O2O生鮮模式。下面是“本來生活”的生鮮模式，我們可以對其運作流程做一個整理。

1.企業首先派買手去到各種生鮮產品的原產地去進行考察，挑選出最優質的農產品推送到公司進行討論，確定上線的生鮮產品。

2.上線商品一旦確定，就開始商品的宣傳預售。

3.企業同時也開始從農場、農業企業以及產地政府進行生鮮產品的采購，根據商品性質選擇冷庫還是普通倉庫入庫。

4.消費者下單后立即從倉庫調配商品進行冷鏈配送。其運作流程大概可以總結為這么幾步：考察商品—確定商品—預熱商品—采購商品—訂單確定—冷鏈配送。

三、案例分析

前面提到了生鮮市場存在的主要問題是品質難以保證、物流配送覆蓋不全、冷鏈運輸成本高。我們在對“本來生活”的運作流程進行了梳理之后，得出生鮮市場存在的以下問題。

（一）品質難以把控

生鮮品質層次不齊一直是生鮮市場上存在的問題，這個問題將直接影響到后期消費者的體驗和平臺客戶的留存度。一般的生鮮產品都是水分含量比較大，大多數生鮮產品都需要配備健全的冷庫儲藏，在這個方面“本來生活”做的比較理想。首先，在產品上線之前，“本來生活”都會派買手直接去到產品的原產地上進行考察，挑選出最優質的產品，這樣對產品的品質就是一個保證；其次，“本來生活”會先進行產品預售，根據預售來進行采購；同時，它在北京、上海、廣州3市自建了生鮮冷庫，產品一經采購就直接進入冷庫進行儲藏，確保了生鮮產品的品質。

（二）物流配送覆蓋不全

如何實現最后一公里的配送這個問題不僅是生鮮電商的問題，也是整個電商領域出現的問題。但由于生鮮產品自身的易腐蝕變質的問題，使得“最后一公里”的配送變得格外艱難。

（三）冷鏈運輸成本高

物流成本居高不下，一直制約著電子商務的發展。對于生鮮產品來說，對物流的要求就更高了，需要的是健全的冷鏈配送系統。而完善的冷鏈配送系統必然要提高成本，因此，對于生鮮電商來說，前期的投入成本會比較高昂。

通過上面對生鮮市場以及“本來生活”進行分析，我們可以看出，“本來生活”在變化的市場中有其自身的應對能力。從企業動態能力的角度分析，“本來生活”時刻在提升自身的動態能力，以此來應對競爭激烈的市場環境。

首先，“本來生活”對自身的內部資源有一個清晰的認識，他們利用團隊的媒體背景，發現做生鮮電商的跨界價值，借助媒體資源進行多個產品的營銷，充分利用自身的定位優勢，使媒體營銷發揮到極致?？梢钥闯觯氨緛砩睢睂ν獠可r市場的產品有一個考察了解，通過自身掌握的上百家優質產品的資源，然后根據產品本身的特點制定出其具有特定意義的無可復制的營銷戰略，形成了企業所特有的能力，提高了企業的動態能力。

其次，由于高成本及高損耗，使得生鮮類商品的售價并不低于傳統線下市場，而針對這方面，“本來生活”也在不斷改進。比如，通過和國內首個拿到冷鏈配送牌照的兄弟公司合作，建立更完善的倉儲設施，在降低冷鏈成本的同時也提高了產品的品質和自身的核心競爭力?！氨緛砩睢蹦芨鶕陨碚莆盏纳习偌覂炠|產品的資源，然后根據產品本身的特點制定出其具有特定意義的無可復制的營銷戰略。

最后，其創新的B2C+O2O生鮮模式也在解決物流配送問題。通過B2C模式為用戶安全快速的生鮮產品。通過在北上廣建了3個大倉和冷庫，從那里發單基本可以做到次日達，給用戶提供方便快速的服務。而本來便利O2O平臺則通過建立小型便利倉來做到消費者下單，立刻響應，打包、配送，最快可以做到半小時的快速服務。

結語

盡管未來生鮮電商發展前景廣闊，但目前大多數平臺均處于虧損狀態，盈利問題是生鮮電商們面臨的共同問題。對于中國生鮮電商市場未來的主要發展趨勢，主要包括清庫存、源頭把控和加強冷鏈物流等三個方面。在生鮮電商市場競爭日益加劇的環境中，企業需要快速整合企業內外部資源，及時分析市場環境，在此基礎上創造新的機遇，制定新的發展戰略，快速創新。市場是變化的，企業也應該在動態變化中成長和學習。筆者主要以“本來生活”為例，從企業動態能力的角度對其進行了分析，希望對其他的生鮮企業起到借鑒作用。分析中仍有不足之處，未來希望能有機會從實證研究的角度對其進行更深層次的探究。

參考文獻：

[1] 賀小剛，李新春，方海鷹.動態能力的測量與功效：基于中國經驗的實證研究[J].管理世界，2006，（3）.

[2] 焦豪，魏江，崔瑜.企業動態能力構建路徑分析：基于創業導向和組織學習的視角[J].管理世界，2008，（4）.

[3] 曹紅軍，趙劍波.動態能力如何影響企業績效——基于中國企業的實證研究[J].南開管理評論，2008，（6）.