現(xiàn)代企業(yè)制度下復(fù)合型班組長隊(duì)伍梯次建設(shè)研究

畢司虹 汪海燕 胡光景

摘 要：隨著市場(chǎng)競爭的日益激烈，企業(yè)的發(fā)展越來越取決于關(guān)鍵人才中復(fù)合型人才的數(shù)量和質(zhì)量。在基層供電企業(yè)中，班組長在班組扮演著關(guān)鍵性的角色，其能力的高低直接決定著班組建設(shè)、發(fā)展水平的高低。因此，應(yīng)積極探索班組長建設(shè)的新模式，認(rèn)真貫徹落實(shí)上級(jí)單位關(guān)于班組建設(shè)的戰(zhàn)略部署，通過建立班組職務(wù)梯次層級(jí)、多渠道培養(yǎng)班組長隊(duì)伍、構(gòu)建班組長“聘任、競聘、考核、退出”四級(jí)機(jī)制、規(guī)劃班組長職業(yè)生涯等多種途徑，創(chuàng)新班組長管理模式，可取得良好的實(shí)效。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)制度；復(fù)合型班組長；隊(duì)伍梯次建設(shè)

中圖分類號(hào)：F272.921 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）20-0015-03

一、背景

班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)從事安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)最基層的組織單元。企業(yè)目標(biāo)層層分解下達(dá)，最終依托基層班組來具體實(shí)施。班組長作為基層班組的“領(lǐng)頭雁”、一線工作的指揮官，對(duì)企業(yè)健康發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。要實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代公司，深入推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)，需要打造一支復(fù)合型的班組長隊(duì)伍，創(chuàng)新班組管理模式，實(shí)施業(yè)務(wù)整合，提升班組長隊(duì)伍綜合素質(zhì)，從而提高班組凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

1.“三集五大”體制變革需要培養(yǎng)復(fù)合型人才。“三集五大”體系建設(shè)按照“集約化、扁平化、專業(yè)化”的變革方向，實(shí)現(xiàn)縱向貫通、橫向協(xié)同、權(quán)責(zé)清晰、流程順暢、管理高效的“五大”業(yè)務(wù)模式，壓縮管理層級(jí)，縮短管理鏈條，機(jī)構(gòu)設(shè)置更加精簡高效。“復(fù)合型”的班組模式已漸漸取代“單一型”班組模式，在新的形勢(shì)下，班組所承擔(dān)的任務(wù)更重，履行的責(zé)任更大。因此，對(duì)班組長的素質(zhì)、能力、業(yè)務(wù)水平有了更高的要求，加強(qiáng)“復(fù)合型”班組長隊(duì)伍的培養(yǎng)是大勢(shì)所趨、勢(shì)在必行。

2.“經(jīng)驗(yàn)管理”不能滿足精益化管理要求。實(shí)施復(fù)合型班組隊(duì)伍建設(shè)前，班組長平均年齡偏大，年齡老化，知識(shí)結(jié)構(gòu)水平不均衡，不少班組長已經(jīng)在班組長崗位上工作了很多年，都是憑借著多年工作經(jīng)驗(yàn)管理班組，管理中不能注入創(chuàng)新元素，管理觀念相對(duì)滯后。實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，必須按照“四化”管理要求，實(shí)施人、財(cái)、物集約化管理，班組的“經(jīng)驗(yàn)管理”已不能滿足精益化管理的要求。

3.“直接任命”影響班組員工工作積極性。實(shí)施復(fù)合型班組隊(duì)伍建設(shè)前，班組長一般都是由各單位直接任命，沒有通過競聘上崗，不符合國網(wǎng)公司和省公司崗位管理有關(guān)要求，班組中沒有形成競爭機(jī)制，班組成員主動(dòng)學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)、提升業(yè)務(wù)的意識(shí)不強(qiáng)，班組長的能力不能得到班組成員的認(rèn)可，用人機(jī)制缺少公信度，影響員工的工作積極性。

4.“終身制”管理模式不利于人才培養(yǎng)。班組長是一線工作的組織者、指揮者，對(duì)班組長的業(yè)務(wù)技能和組織協(xié)調(diào)能力均有較高的要求。班組長崗位鍛煉是培養(yǎng)人才的重要途徑，班組長實(shí)行聘任制，實(shí)施競聘上崗，有利于人才的培養(yǎng)和鍛煉。“終身制”管理模式不能形成競爭機(jī)制，現(xiàn)有班組長不能退出班組長崗位，不能充分利用班組長崗位鍛煉人才，青年人才得不到培養(yǎng)和鍛煉，不利于人才隊(duì)伍建設(shè)，影響企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

二、內(nèi)涵與特征

1.現(xiàn)代企業(yè)制度下復(fù)合型班組長隊(duì)伍梯次建設(shè)的內(nèi)涵。按照“三集五大”體系變革，從“培養(yǎng)、使用、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃”的閉環(huán)模式，構(gòu)建“聘任、競聘、考核、退出”四級(jí)機(jī)制，建設(shè)一線班組職務(wù)梯次層級(jí)，創(chuàng)建“一崗多能、一專多能”的復(fù)合型班組長隊(duì)伍，對(duì)隊(duì)伍進(jìn)行動(dòng)態(tài)、循環(huán)管理，建立起競爭上崗的用人機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)隊(duì)伍科學(xué)健康發(fā)展。

（1）復(fù)合型班組。“三集五大”體制變革提出“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修和大營銷”五大體系建設(shè)，按照集約化、扁平化、專業(yè)化的方向，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，整合五大業(yè)務(wù)模式，實(shí)施調(diào)控一體化、檢修專業(yè)化和運(yùn)維一體化以及“一型五化”的大營銷體系。公司根據(jù)“五大”體系模式，實(shí)施了班組業(yè)務(wù)整合，提出“復(fù)合型”大班組建設(shè)概念，班組安全生產(chǎn)和管理不再是“單一式”，班組長隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)從“單一式”業(yè)務(wù)向“一崗多能、一專多能”復(fù)合型素質(zhì)轉(zhuǎn)變。

（2）梯次建設(shè)。按照復(fù)合型班組模式，將班組的崗位職務(wù)層級(jí)按梯形建立，呈現(xiàn)縱向向上逐級(jí)提升、橫向可相互貫通的梯次模式。

2.現(xiàn)代企業(yè)制度下復(fù)合型班組長隊(duì)伍梯次建設(shè)的特征

（1）建立班組職務(wù)梯次層級(jí)。按照“三集五大”體系建設(shè)下的業(yè)務(wù)整合流程，全面梳理一線班組崗位職務(wù)層級(jí)，從崗位崗級(jí)、薪酬待遇等方面加大對(duì)生產(chǎn)一線崗位傾斜的渠道。生產(chǎn)一線班組崗位層級(jí)按生產(chǎn)崗位低、生產(chǎn)崗位中、生產(chǎn)崗位高、班組長的梯次層級(jí)，設(shè)定各層級(jí)職數(shù)。在績效獎(jiǎng)金上，對(duì)已聘技師、高級(jí)技師的獎(jiǎng)金系數(shù)予以傾斜，對(duì)已取得技師、工程師資格但因職數(shù)限制未聘任的生產(chǎn)一線職工提高本崗位績效獎(jiǎng)金系數(shù)。

（2）多渠道培養(yǎng)班組長。按照企業(yè)改革發(fā)展需要，建立班組長培養(yǎng)機(jī)制，制定各種規(guī)章制度，加強(qiáng)后備班組長培養(yǎng)，為班組長隊(duì)伍提供人才儲(chǔ)備。緊密結(jié)合公司各項(xiàng)工作要求和班組業(yè)務(wù)發(fā)展需要，及時(shí)對(duì)現(xiàn)任班組長開展專項(xiàng)培訓(xùn)，提升班組長的履職能力。

（3）構(gòu)建班組長“聘任、競聘、考核、退出”四級(jí)機(jī)制。班組長全部實(shí)行聘任制，班組長任期到屆后全部進(jìn)行重新競聘上崗。班組長由所在單位實(shí)施年度考核，每年考核一次，著重考核專業(yè)能力和管理能力，考核結(jié)果與個(gè)人薪酬待遇、任期屆滿評(píng)定直接掛鉤。班組長隊(duì)伍中男同志年滿50周歲、女同志年滿45周歲實(shí)行退出機(jī)制，即退出班組長崗位，聘期中有退出班組長崗位的，如新提任班組長，需通過競聘上崗。

（4）規(guī)劃班組長職業(yè)生涯。充分利用班組長崗位的重要性，加強(qiáng)青年人才培養(yǎng)和鍛煉。結(jié)合班組長個(gè)人實(shí)際情況，從管理人員、專家人才等方面規(guī)劃班組長職業(yè)發(fā)展，在相關(guān)崗位競聘中充分考慮班組長崗位工作經(jīng)歷。后備干部推薦比例向生產(chǎn)一線傾斜，專家人才推薦中考慮班組長工作經(jīng)歷。

三、主要做法

復(fù)合型班組隊(duì)伍梯次建設(shè)以制度建設(shè)為保障，構(gòu)建多層體系，從班組長隊(duì)伍的培養(yǎng)、用人、考核到職業(yè)生涯的規(guī)劃進(jìn)行全過程、全方位的管控，為優(yōu)秀員工提供自我發(fā)展的空間和平臺(tái)，為班組長搭建展示自我、實(shí)現(xiàn)自我的舞臺(tái)，為建設(shè)優(yōu)秀人力資源基層管理隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)提供人力保障。

1.制定規(guī)章制度，保障班組長有效管理

出臺(tái)《班組長管理辦法》，明確班組長崗位職責(zé)及權(quán)限、任職條件，并對(duì)班組長任職、免職、考核、崗位待遇進(jìn)行了明確規(guī)定，從制度上為班組長隊(duì)伍建設(shè)提供制度保障。

2.拓寬培養(yǎng)渠道，強(qiáng)化班組長復(fù)合能力培養(yǎng)

通過增設(shè)非常設(shè)“副班長”，加大青年人才、后備人才的培養(yǎng)等一系列途徑，為打造優(yōu)秀的班組長隊(duì)伍，提供優(yōu)質(zhì)的后備班組長力量儲(chǔ)存人才資源。

（1）公司后備干部培養(yǎng)向基層一線傾斜。公司修訂后備干部推薦辦法，改變“公推公投”的推薦方式，而將推薦指標(biāo)下達(dá)到基層單位，通過自下而上的方式推薦，極大地提高了基層一線班組后備干部的比例。在后備干部推薦比例上，公司要求基層單位推薦的全日制畢業(yè)生比例不得低于50%，以利于學(xué)歷高、工作年限低的優(yōu)秀人才脫穎而出，創(chuàng)建員工快速健康成才的通道。公司連續(xù)幾年后備干部隊(duì)伍中現(xiàn)任班組長比例都超過了20%，還有不少后備干部都具有班組長崗位工作經(jīng)歷。

（2）增設(shè)非常設(shè)“副班長”崗位，為后備人才提供崗位鍛煉機(jī)會(huì)。公司為在生產(chǎn)一線的后備干部中增設(shè)“副班長”崗位，由公司納入班組長隊(duì)伍實(shí)施統(tǒng)一管理。增設(shè)非常設(shè)的“副班長”履行班組長崗位職責(zé)和權(quán)限，協(xié)助班長開展班組管理，進(jìn)行崗位鍛煉，同時(shí)在薪酬待遇上享受與副班長同樣的待遇，為班組長后備人才提供保障。

（3）加大對(duì)青年人才的培養(yǎng)力度，班組長隊(duì)伍結(jié)構(gòu)向青年人才傾斜。公司擬定青年人才培養(yǎng)計(jì)劃，建立青年人才儲(chǔ)備庫。公司班組長隊(duì)伍建設(shè)中，對(duì)班組長人員配備，要求同等條件下優(yōu)先配備一名35周歲以下、大專及以上學(xué)歷的班組長。

（4）建立班組長培訓(xùn)常態(tài)機(jī)制。構(gòu)建班組長隊(duì)伍系統(tǒng)、常態(tài)的培訓(xùn)機(jī)制。公司每年開展班組長培訓(xùn)需求調(diào)查，以“提升管理技能、提高管理水平、增強(qiáng)整體素質(zhì)、開發(fā)內(nèi)在潛能”為目標(biāo)，定期組織開展班組長培訓(xùn)班，同時(shí)還針對(duì)競聘上崗的新任班組長，開展崗位適應(yīng)性培訓(xùn)和任期培訓(xùn)。常態(tài)的培訓(xùn)機(jī)制已成為提升班組長專業(yè)與管理能力，提高領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的有效途徑。

3.構(gòu)建四級(jí)機(jī)制，優(yōu)化班組長隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

（1）打破終身，實(shí)行班組長崗位聘任任期制。公司為打破班組長崗位“一任到底”的現(xiàn)象，建立了班組長崗位任期制，所有班組長全部實(shí)行聘任制，班組長任期到屆后全部進(jìn)行重新競爭上崗。

（2）提升崗位價(jià)值，建立班組長崗位退出機(jī)制。為培養(yǎng)青年人才，選拔年富力強(qiáng)、高學(xué)歷層次人員到班組長崗位上鍛煉，為青年人才成長創(chuàng)造條件，公司建立班組長退出機(jī)制，規(guī)定在班組長任期中，男同志年滿50周歲，女同志年滿45周歲，退出班組長崗位。為繼續(xù)發(fā)揮退出班組長的管理作用，將退出班組長崗位的人員聘任到班組工作負(fù)責(zé)人以上的崗位。對(duì)公司已聘為高級(jí)技師的，享受與班長同樣的獎(jiǎng)金系數(shù)，已聘技師的享受與副班長同樣的獎(jiǎng)金系數(shù)，有效發(fā)揮傳幫帶作用，提升班組長的崗位價(jià)值，營造出崇尚基層骨干的良好氛圍。

（3）優(yōu)勝劣汰，實(shí)行班組長崗位競聘機(jī)制。班組長聘期屆滿后，所有班組長實(shí)行重新競聘上崗，由公司統(tǒng)一部署、各單位具體實(shí)施競聘上崗工作。競聘分為公司級(jí)、基層級(jí)二級(jí)，基層負(fù)責(zé)在本單位內(nèi)部開展班組長競聘工作，公司負(fù)責(zé)跨單位的班組長競聘工作。

（4）實(shí)行多維度任期考核制，提升班組長工作業(yè)績。對(duì)班組長實(shí)行任期考核，以崗位工作分析評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，建立考核指標(biāo)體系庫，以任期內(nèi)每個(gè)年度一考核的方式開展。班組長考核由所在單位組織，結(jié)合國網(wǎng)公司的績效考核理念，著重于關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作的考核。考核分為多個(gè)維度，分別為直接績效經(jīng)理人的考核、自下而上的考核以及互評(píng)等方面。其中，管理能力考核側(cè)重于如何團(tuán)結(jié)班組員工共同完成任務(wù)、調(diào)動(dòng)本班組員工的積極性、合理調(diào)配人力、按時(shí)保質(zhì)保量完成工作任務(wù)等方面；專業(yè)能力側(cè)重于對(duì)于本班組員工的技能輔導(dǎo)、帶頭示范、員工對(duì)班組長專業(yè)技能認(rèn)可程度等方面。

四、實(shí)施效果

1.班組長隊(duì)伍結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人才隊(duì)伍水平穩(wěn)步提升

該公司已完成兩屆班組長崗位競聘上崗工作，現(xiàn)班組長隊(duì)伍的年齡、學(xué)歷、技能等級(jí)、后備干部占比等指標(biāo)得到了優(yōu)化，人才當(dāng)量密度穩(wěn)步提升，平均年齡比原班組長平均年齡降低了3.52歲，35歲以下班組長比例增加36.28%。所有班組長均具有中專及以上文化程度，其中大學(xué)專科及以上文化程度增長10.3%。所有班組長均具有高級(jí)工或助理工程師以上資格，其中具有技師或工程師以上資格增長20%。

2.班組執(zhí)行力有效提升，管理水平進(jìn)一步增強(qiáng)

班組長實(shí)施聘任制后，實(shí)現(xiàn)了工作責(zé)任有效傳遞，增加了班組長的工作壓力，班組長的工作責(zé)任心、組織協(xié)同能力、班組管理能力、自身業(yè)務(wù)技能有效提升。班組長實(shí)施競聘上崗后，為優(yōu)秀員工搭建了一個(gè)展示自我、實(shí)現(xiàn)自我的平臺(tái)，提高員工工作積極性，班組執(zhí)行力有效提升。近幾年公司人員逐年呈負(fù)增長，但生產(chǎn)設(shè)備、工作任務(wù)卻明顯增加，管理的精細(xì)化要求也越來越高。班組長崗位動(dòng)態(tài)管理機(jī)制的實(shí)施，使班組長的素質(zhì)、能力、結(jié)構(gòu)得到了有效的提升，班組管理水平和工作績效得到了有效提高，提升了班組執(zhí)行力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)意識(shí)，加大了優(yōu)秀職工扎根一線、安心一線的決心。

3.安全基礎(chǔ)不斷夯實(shí)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平不斷提升

班組長隊(duì)伍注入新鮮血液，一大批年富力強(qiáng)、專業(yè)知識(shí)豐富、奉獻(xiàn)精神強(qiáng)的班組長走上了管理前臺(tái)，新的隊(duì)伍帶來新的管理理念和管理方法，安全生產(chǎn)管理水平得到顯著的提升，實(shí)現(xiàn)全市窗口單位政風(fēng)行風(fēng)評(píng)議第一名，多項(xiàng)班組管理成果、科技群眾管新成果、QC成果獲獎(jiǎng)，企業(yè)各項(xiàng)工作煥發(fā)出新的生機(jī)和活力，提升了企業(yè)知名度和美譽(yù)度。