公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀與對策探析

羅斌

摘要：公立醫(yī)院作為我院醫(yī)療體系的重要組成部分，既要有公益性又要有社會性。隨著醫(yī)療行業(yè)的不斷發(fā)展，以及當(dāng)前公立醫(yī)院改革的新形勢，要想充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，改變服務(wù)態(tài)度、提高服務(wù)水平，使得醫(yī)院不斷提升競爭力，那就必須探索出一套適合自身的績效考評體系。文章結(jié)合基層公立醫(yī)院的實際情況，簡述績效考核的重要意義，淺析當(dāng)前醫(yī)院績效考評的現(xiàn)狀，揭示存在的問題，提出針對性的解決對策，以期績效考評能達(dá)到激勵醫(yī)務(wù)人員，有效促進醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展的作用。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核

一、公立醫(yī)院績效考核概述

公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療衛(wèi)生組織的重要部門，其自身的發(fā)展對我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。醫(yī)院績效考核是指采用科學(xué)的考核方法對照績效考核標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的規(guī)則，對醫(yī)院的管理水平和經(jīng)營業(yè)績作出客觀公正和準(zhǔn)確的評價。2005年衛(wèi)生部首次將績效作為一項重要指標(biāo)列入醫(yī)院管理評價，之后陸續(xù)提出績效管理應(yīng)與醫(yī)院醫(yī)療、服務(wù)質(zhì)量、安全生產(chǎn)等一起作為對各級醫(yī)院的重要考核指標(biāo)。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，現(xiàn)代醫(yī)療體制改革不斷深化，要想充分調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，在日趨競爭激烈的醫(yī)療市場和醫(yī)療環(huán)境中生存和發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)前公立醫(yī)院改革的新形勢，就必須實施科學(xué)的績效考核模式，建立新的績效管理與薪酬分配體系，制定出適合醫(yī)院實際情況的分配制度。

（一）公立醫(yī)院績效考核的重要意義

新的公立醫(yī)院改革方案要求醫(yī)院體現(xiàn)公益性，績效分配不能直接與經(jīng)濟效益掛鉤，應(yīng)著重考核安全、工作效率、工作質(zhì)量、病人滿意度等。所以建立一套科學(xué)、實用、系統(tǒng)、客觀的績效考核體系，對外能準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和工作業(yè)績，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的績效約束機制，對內(nèi)能評定員工的工作任務(wù)完成情況、履行職能職責(zé)情況，能夠強化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、服務(wù)意識、成本意識，促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的不斷提高，為老百姓提供安全、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

現(xiàn)階段，我們衛(wèi)生部門尚未對公立醫(yī)院績效考核方法、指標(biāo)、評價方式等進行統(tǒng)一規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)職能部門要求，結(jié)合自身實際情況選擇適宜的績效考核方法，通過反饋情況不斷優(yōu)化，最后構(gòu)建科學(xué)、合理、公正的績效考核評價體系。

（二）公立醫(yī)院績效考核存在的問題

1.績效考核制度流于形式

績效考核是績效管理中的核心，績效考核制度落實不到位，績效考核不堅持原則，考核打分也存在著打印象分、人情分的情況，未能體現(xiàn)客觀公正：有些醫(yī)院只考核臨床、醫(yī)技科室，職能、后勤科室沒有硬性考核標(biāo)準(zhǔn)：在日常的考核當(dāng)中，只注重考核結(jié)果，而忽略了考核的過程。整個績效考核流于形式，未能起到激勵的作用。

2.考核指標(biāo)粗放，德能勤績未全部體現(xiàn)

很多醫(yī)院開展績效考核的時間短，對其認(rèn)識不足，考核體系不完善，考核指標(biāo)粗放，個體量化指標(biāo)少，考核內(nèi)容單一，德能勤績未全部體現(xiàn)。考核指標(biāo)的選取不盡合理，不能很好利用醫(yī)院HIS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資源。多數(shù)部門的考核指標(biāo)都是一個標(biāo)準(zhǔn)，未體現(xiàn)個性化，考核結(jié)果不盡人意。也有部分醫(yī)院主要看經(jīng)濟指標(biāo)，忽略了服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面的問題。

3.績效考核溝通和反饋機制不完善

部分醫(yī)院由行政部門制定考核標(biāo)準(zhǔn)，只管每月按部就班考核，不進行溝通和反饋，導(dǎo)致被考核的部門或職工改進方向不明，每月考核中發(fā)現(xiàn)的問題得不到改進，下月仍然有這些問題，成了老生常談，這樣不僅不能很好發(fā)揮激勵的作用，反而還引起職工不理解不滿意，不利于績效管理工作的推進。

4.科室成本控制與績效未緊密掛鉤

傳統(tǒng)的績效分配模式采用單純的收入減支出后的結(jié)余，再按一定的比例計提，這種算法相對簡單，也可以促進科室增加業(yè)務(wù)收入。但是這種片面追求收入，容易導(dǎo)致過度治療、過度檢查與公立醫(yī)院的公益性相背馳，增加患者的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，降低病人的滿意度，不利于和諧醫(yī)患關(guān)系，影響醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、對策與建議

（一）真正落實績效考核制度

績效考核專業(yè)性較強，為了保證該項工作順利開展，有必要設(shè)置專門的部門，一般是成立以院長為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)考核辦公室專門負(fù)責(zé)具體工作的實施。嚴(yán)格按照考核制度，考核流程進行，月終可將全院的考核結(jié)果予以公示，既起到相互監(jiān)督的作用，也可激勵職工比、趕、超，向優(yōu)秀的同事學(xué)習(xí)。考核結(jié)果不僅作為績效分配的依據(jù)，還可在人力資源管理方面發(fā)揮作用，作為員工晉級升職、技能培訓(xùn)、聘用、辭退等方面的重要依據(jù)，進而激發(fā)員工的潛力和工作熱情，充分發(fā)揮員工的才能。

（二）多方位考核，體現(xiàn)德能勤績

公立醫(yī)院不僅要體現(xiàn)社會性還需要體現(xiàn)公益性，所以公立醫(yī)院的績效考核體系是一個復(fù)雜的體系，應(yīng)基于醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和重點的管理工作，設(shè)計各項考核指標(biāo)。除經(jīng)濟指標(biāo)外，應(yīng)考慮醫(yī)護人員的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、患者的滿意程度等多方面。醫(yī)院應(yīng)通過對工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、崗位技術(shù)難度系數(shù)、成本控制等指標(biāo)進行考核。根據(jù)被考核主體的不同，績效考核指標(biāo)應(yīng)區(qū)別設(shè)計，比如住院科室與門診科室、臨床科室與醫(yī)技科室、行政職能科室與后勤科室均應(yīng)不同。為了讓考核者在執(zhí)行過程中操作更客觀更具有操作性，應(yīng)將定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合，盡量做到客觀公正且具有可操作性。

（三）績效考核方法應(yīng)多樣化并持續(xù)改進

目前醫(yī)院內(nèi)部考核常用的方法有360°考核法、平衡記分卡考核法以及KPI關(guān)鍵業(yè)績考核法等。360°考核法是指通過員工自己、上級、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的：平衡記分卡是平衡觀念來驅(qū)動組織績效的量度，訴求的是企業(yè)內(nèi)部績效短期和長期目標(biāo)之間的平衡，財務(wù)和非財務(wù)的平衡，主張任何單一的績效指標(biāo)都不能反映組織的績效全貌；KPI關(guān)鍵業(yè)績考核法是由醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面分目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對績效進行管理和評價的方法。

醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實際情況選擇適合的績效考核方法，并將考核結(jié)果及時、具體、定期與相關(guān)部門溝通，不僅包括醫(yī)院對科室的反饋，也包括科室對員工的反饋，不斷加強和改進績效溝通和反饋，讓績效在溝通中改進完善，實現(xiàn)醫(yī)院、科室、員工之間良好的互動。同時不斷改進不適合醫(yī)院自身情況的績效考核方法，循序漸進，由粗放到精細(xì)，由初級到高級，這對于醫(yī)院發(fā)展、科室建設(shè)以及員工的成長都具有重要意義。

（四）全院績效總量限制，科室成本控制與科室可分配績效密切掛鉤

職工的崗位工資不能反映不同職工在同一崗位上的創(chuàng)造勞動價值的差別，績效工資作為醫(yī)院業(yè)績、部門業(yè)績以及個人業(yè)績相結(jié)合的具體體現(xiàn)，能夠體現(xiàn)這種勞動差別，在激勵機制中起到舉足輕重的作用。醫(yī)院根據(jù)績效考核結(jié)果將績效工資分配至各科室，科室根據(jù)對員工的考核結(jié)果再發(fā)放至個人。醫(yī)院應(yīng)建立以預(yù)算為導(dǎo)向的績效分配體制，績效總量的控制需要兼顧醫(yī)院整體發(fā)展、當(dāng)年財務(wù)收支預(yù)算及變化情況、單位上年人力成本開支水平及個人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素以及醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例，同時不能超過政府規(guī)定平均最高限額。實際工作中可根據(jù)醫(yī)院收入、收支結(jié)余等作為計算基數(shù)，按上述原則確定比例計算而成，同時績效考核與分配必須遵循的原則是分配的增長幅度不能高于業(yè)務(wù)收入、工作量等的增長幅度。各科室成本控制與醫(yī)院的總成本、收支結(jié)余控制息息相關(guān)。可根據(jù)歷年的成本指標(biāo)數(shù)據(jù)分析出固定成本、變動成本以及可控成本、不可控成本，從而制定出切實可行的成本控制指標(biāo)。并與科室績效密切掛鉤。成本控制指標(biāo)可根據(jù)各種規(guī)范要求、物價上漲水平等實際情況每年做相應(yīng)的調(diào)整。

總之，我國醫(yī)院正由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理過渡，由經(jīng)驗管理向規(guī)范管理過渡。加強綜合績效考核，應(yīng)突出崗位數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、職業(yè)道德，建立科學(xué)的激勵約束機制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務(wù)質(zhì)量和工作績效取酬的優(yōu)勞優(yōu)得分配機制，通過績效考核手段，不斷改進和完善醫(yī)院管理，促進員工能力的提高與績效的改進，從而提高醫(yī)院的核心競爭力，讓醫(yī)院更好的體現(xiàn)社會性和公益性。