服裝代工產業OMVI模式研究

林巧玲

摘 要：近年來福建品牌服裝業績開始滑坡，背后的服裝代工企業正是第一線的受害者。訂單急劇下滑之下，如何創新商業模式，提高生產線以及人員的利用率，正是代工企業面臨的重大問題。“裕佳利（福建）服飾有限公司”提出OMVI（ODM + Main Order + Virtual Order + Internet O2O）營銷模式，經過兩年的實戰驗證，足以作為其他代工企業的參考。

關鍵詞：服裝產業；代工；營銷模式

一、 引 言

閩商發展由來已久，近20年的發展更是讓閩商有了前所未有的成就。因地緣優勢及僑胞背景等，福建企業對政策的把控與商業機遇格外敏感【1】。一般來說，福建的服裝企業經歷了三個階段：

（一）上世紀80年代中期到90年代中期，福建服裝企業剛剛興起，這一階段由于地理位置等優勢，主要以OEM生產為主。因為中國勞動力較便宜，海外一些服裝企業轉到中國沿海區域。與此同時，福建與廣州、江浙等形成三足鼎立的競爭模式，因此形成了福建的服裝產業集群，從原輔料到加工制造再到倉儲物流整個產業鏈就此形成。目前上市公司中，安踏及匹克等都是這個階段成立。

（二）上世紀90年代中后期到2008年前后，福建進入到轟轟烈烈的“造牌”階段。這一階段，一度是中國驕傲的外銷受到阻力，而產業集群之間的競爭也開始加劇，除原有的江浙及廣州外，天津等新開拓的代工廠也拓展出來。

（三）到了最近的七八年，甚至是最近10年，福建服裝企業整體面臨著調整階段。最先遇到挑戰的是傳統的鞋服企業，然后是運動服裝品牌，這階段的調整延續至今，還在繼續。讓這些品牌快速消亡的原因，主要是產品同質化太嚴重，沒有設計，或者說互相抄襲。

代工企業沒有自己的品牌，完全依賴品牌企業的訂單。在品牌企業紅紅火火的時代，代工廠懷著興奮的心情，增加生產線、加大人員招聘、將近年來代工所得的微薄利潤投入硬件與人員的擴充，甚至也有向銀行貸款另建新廠，為的就是迎接更多的訂單.

二、 OMVI營銷模式

裕佳利公司于2010年7月設立，初期以代工為主，專為利郎公司代工，利潤幾乎都是勞務所得，除了在管理上加大力度，確保產品品質之外，沒有任何關于設計相關的業務。公司從最傳統的生產型企業（服裝生產加工）一直以來穩健發展、扎實基礎，但在去年的全球化經濟大蕭條下，公司經營受到一定的波及：

（一）有成就品牌的夢想，但缺乏系統運作體系，尤其是強大的資金實力和運營體系的定位與規劃。

（二）沒有精準的數據和有效分析，依靠經驗和感覺的比重大，導致成本、風險不可控。

（三）市場定位推廣不對稱。

以上是市場渠道當前面臨的痛點，公司必須轉型升級。調準以公司生產相匹配的市場信息資源，企業單打獨斗，只能兩敗俱傷，想要成就品牌企業，投入的錢要比賺的錢更多，企業面臨難關。裕佳利公司認為只有創新模式才能突破困境。2014年開始與紅豆公司合作，就是一種大膽的嘗試。裕佳利公司原先只是利郎的其中的一個分廠，專為利郎公司做加工。從2012年開始，服裝市場開始大蕭條，特別是福建閩派品牌服裝遇到了“滑鐵盧“的崩塌，訂單大量下滑。

在這個基礎之上，經過公司團隊腦力激蕩，提出一套”ODM + 主訂單 + 虛擬訂單 + 互聯網O2O”的營銷模式，也就是“ODM + Main Order + Virtual Order + Internet O2O”，簡稱為OMVI模式。這套模式取決于裕佳利公司對于本身設計服裝的信心以及對于市場的敏感度，加上對于模式風險的評估，得到這樣的新型營銷模式。經過兩年的實戰，取得了豐碩的成果。舉例說明：

1.江蘇紅豆公司選中一款裕佳利公司自主研發的服裝，經過公司內部評估，此款ODM服裝足以在市場取得良好的動銷率，決定啟動OMVI模式。

2.紅豆公司下了10000套的主訂單（Main Order），這10000套訂單是紅豆公司保障性訂單，不管銷量如何，都要給與裕佳利公司百分百的進貨金額。然而在市場不景氣的沖擊下，10000套的訂單并不能為裕佳利公司帶來足夠的效益，而紅豆公司也害怕下單太多，造成巨額存貨，利用縮小銷售規模來規避存貨風險。

3.經過市場調研以及對于自行開發產品的信心，裕佳利公司向紅豆公司提出追加20000套的虛擬訂單（Virtual Order）。虛擬訂單只是一種概念，紅豆公司不需要為這20000套服裝做保證，因此就沒有風險。這20000套的訂單屬于隨門店銷售的模式，采用實銷實結的方式。比如說主訂單10000套售完，附加的20000套再售出12000套，紅豆公司就向裕佳利公司再結算12000套的貨款。此時剩余8000套服裝，進入紅豆公司的特賣程序，比如八折特賣，賣出3000套，紅豆公司就向裕佳利公司以出廠價格的80%結算此3000套服裝。

4.至目前為止，還剩5000套服裝，紅豆公司進行退貨程序，在紅豆公司的許可之下，裕佳利公司將回收的服裝整理，去除紅豆公司商標，加上裕佳利公司在天貓注冊的“狄普斯”品牌商標，補齊斷碼。首先在各大商場進行“花車營銷”，售價大概為原始門市價格的50%，天貓價格同步與之同步，線下線上同時銷售（Internet O2O）【5】。

5.若再有剩余，才采取原先整批存貨的處理模式，清除存貨。

三、 OMVI模式的運營分析

裕佳利公司與紅豆公司進行此項模式的試點，結果令人滿意。以2013至2014年為例，裕佳利公司與紅豆公司的對應產值由412萬元加大至1102萬元。2015年截至4月已經完成587萬元的產值。從利潤上來說，此模式是多重的集成，如表1的說明：

在取得令人滿意的試點成果之下，往后將陸續與原有往來的品牌公司，例如利郎、八哥、勁霸等開展大規模的OMVI營運模式改革，預期會有倍數成長的產值呈現。

OMVI模式有以下的優點：

1. 前服裝產業處于下滑態勢，品牌公司不敢下大訂單，在訂單不足的情況下，公司設備使用率過低，產能自然下滑，加上小量生產的成本必定大于批量生產的成本，整體收益自然大幅降低。基于市場調研結果以及對于自行開發產品的信心，裕佳利公司主動提出虛擬訂單的模式，對于品牌公司沒有任何壓力，自然樂意接受。數量加大后，自然成本隨之降低。

2. 在品牌公司特賣會之后，品牌公司已經沒有任何存貨，退回的庫存在品牌公司的許可之下，進行換標、加標、加碼的動作，結合線下與線上的同時銷售，一方面降低庫存風險，二方面還可以小成本的打響自有品牌，實為一舉兩得。

3. 有了自己的網絡品牌，公司自行開發的產品也可以同時在網上試銷售，收集消費者意見，為日后創設品牌做積淀。

4. 可以大幅減輕庫存壓力以及甩賣壓力。

當然，OMVI模式存在一些風險：

1. ODM的產品必須確定有其市場性，一旦定位錯誤，損失較大。

2. 電商營銷也是一門學問，公司電商人員的素養與能力將是最為關鍵的成敗因素。

3. 人才需求以及人才培養是長時間高成本的投入。

四、 結論

近年來福建服裝品牌遭逢前所未見的滑坡，如果繼續抱殘守缺，癡癡等待一線品牌的訂單，無疑是坐以待斃。裕佳利公司推出的OMVI模式，從層次上來說具有變革性創新，市場創新與運營創新的特點，可以為目前的ODM產業注入新的運營模式。此套運營模式從形式上來說具有原始性創新，為ODM產業提供醞釀自有品牌的可行性。當然，OMVI模式最大支撐點是人才的培養與應用，從設計、制作到電商，每一個環節都是缺一不可。經商必有風險，風險必須可控并且有意識的去降低，才是經商之道。秉持”愛拼敢贏”的精神，相信OMVI模式會是OEM企業的新出路。

參考文獻：

[1] 陳育欽，福建省紡織服裝產業競爭力分析及發展路徑選擇[J]，西安石油大學學報，2007（17）：41-45.

[2] 石巧玲，李琴，福建紡織服裝業對外貿易依存度分析，臺灣農業探索[J]，2013（1）：69-72.

[3] 賈玉春，品牌廠商的OEM之路[J]，北京日化，2009（1）：23-23.