只需三步：重啟公司增長引擎

克里斯·祖克 詹姆斯·艾倫

失速很少由商業模式突然被淘汰引起——這是一種普遍的錯誤觀念。我們的研究表明，公司基本上都會變臃腫，原因往往是官僚體制減緩了企業更新速度，或者內部混亂導致信息失真，有礙于管理者迅速決策并及時采取行動。我們在和高管的討論中，發現他們給出的失速原因都一樣，只是措辭不同。我們與客戶失去聯系了。我們困在流程和幻燈片里了。我們雖然機會頗多，但不知為何無法果斷行動。我們曾經高速運轉，但現在像是在駕駛一架動力不足、難以操控的飛機。

我們分析了8000家全球化公司，發現收入在5億美元以上的公司中，三分之二都在2013年前的15年里遭遇過失速，其中比較有名的公司包括松下、時代華納、家樂福、百時美施貴寶、阿爾卡特-朗訊、飛利浦、索尼和馬自達。更令人警醒的是，在50家經歷長時間失速的大型企業中，失速都發生得很突然：發展勢頭在一兩年內驟然減弱，增長率從兩位數跌至一位數，甚至負數——這一發現與以往研究結果一致。

誠然，外力會向在位企業施壓。奠定企業外部格局的戰略依然意義重大。但競爭戰略比以往更相似、更易復制，而且周期更短。成功或失敗越來越取決于公司保持敏捷、敏銳、創新以及適應外界的能力。內部運行良好的公司可以在競爭環境里迅速適應變化，確定并實施能夠維持其主導地位的戰略。我們調查了377位企業領袖，而在收入超過50億美元的公司任職的受調查者中，94%的人稱，現在阻礙利潤持續增長的最大障礙是內部混亂，而非機會稀少或能力弱于競爭對手。

是的，失速不一定能預見，但一定是可以克服的。我們在即將出版的書中指出，多數實現可持續增長的公司都表現出相同的態度和行為：（1）視自己為革新者，為需求沒得到滿足的客戶而奮斗；（2）對一線工作抱有熱忱，因為公司與客戶的接觸點就在一線；（3）培養的思維模式是，對資源利用方式和長期業績要有高度責任感。在膽識過人、野心勃勃者創建的公司中，以上特點最為突出，因此我們將之總結為“創始人心態”。自2000年以來，那些仍由創始人掌舵的大型上市公司的股東回報是其他公司的3倍。但任何領導團隊都能憑借創始人心態，再次激發公司活力。在有些案例中，曾經占主導地位的思維模式隨著時間流逝，已經不復存在；若有必要重建，還須追蹤一些遺留的痕跡。但以上三大特點有助于公司消除多年來累積，妨礙戰略順暢執行的冗余和復雜性，從而重啟增長引擎。

重新確定革新者的目標

失速的發生往往與日積月累的復雜性相關。“失速不能歸咎于一個決定、策略或人?！被羧A德·舒爾茨（Howard Schultz）說這番話時，正值2008年星巴克收入縮水、利潤銳減、股價跳水逾75%，他再次出任CEO之際。他承認，星巴克的失速發生得十分突然，而且劇烈。但導致失速的不利因素累積得“緩慢、悄無聲息，而且是漸進性的，就像毛衣上的一根毛線脫了線，然后整件毛衣一點一點散架了?！?/p>

公司在解決失速問題前，應先降低復雜性和多余的成本，從而釋放資源，聚焦重點，有效利用推進公司早期發展的動力。我們研究了10家成功實現復興的公司，發現所有公司都降低了運營成本，最少為8%，最高甚至超過25%。

減少復雜性應自上而下且按順序進行。首先，公司必須砍掉非核心資產和業務。接下來應針對剩下的業務，制定更簡單的戰略。然后降低核心流程中的復雜性。最后專注于降低產品設計、改動和個性化定制的復雜性。我們曾看到一些領導團隊試圖從反方向改革，但還沒有找到真正促成多數改革成功的要素——降低過高的復雜性和成本，就已經困于細節，造成組織土崩瓦解。

我們發現，隨著公司規模不斷擴大，內部預算程序變得民主，資源會被平均分配給各個業務和機會。但面臨危機時，這種民主投資肯定會導致平庸。扭轉失速，就要反其道行之。在避免平庸的公司中，領導者改革公司的方法是制定大膽的投資決策，確保差異化發展。他們通常會投資能夠促進下一波增長的新能力。

發展重返正軌后，公司必須更新對自己革新者身份的認識。宣揚戰斗文化，或濫用“向競爭對手開戰”的比喻是不需要的。相反，公司應視客戶為需求沒有得到滿足的客人，將所在行業視為標準體系不完善的領域，同時不停強調自身的特別之處。大膽的目標（不單是類似卷土重來的誓詞）能維持增長。組織在壯大后可能發現，繼續革新者的使命非常艱難，但并非不可能。比如谷歌“集成全球范圍內信息”的目標極具特色，而且將其野心近乎無限放大。

公司為了重組、人員調動和再次刺激利潤增長，即使代價是規模大幅縮減，也要準備背水一戰。以澳大利亞歷史最悠久的信托公司Perpetual為例。該公司通過壓縮20%的運營成本、剝離非核心業務、重申創始人最初定下的目標，最終擺脫失速，成功復蘇。

Perpetual成立于1886年，最初的業務是為澳大利亞名門子弟管理信托基金和遺產。公司自成立至今，在大部分時期都是市場引領者。但公司在發展過程中，新增了11個業務領域，而到2011年，開始經營困難。公司股價從最高點84美元降到24美元，中間僅隔4年。利潤減少了近70%，而且還沒見底。股東公開要求公司進行徹底革新，而公司在12個月內任命了第三位CEO杰夫·勞埃德（Geoff Lloyd）。

勞埃德上任后，“發現公司內部競爭激烈，對外卻有協作精神”。他告訴我們：“我們在過去一段時間內進入了多個業務領域，公司變得異常復雜。此外，在大多數新業務中我們都不是領導者?！眲诎５碌慕Y論是，想要拯救Perpetual，就必須恢復公司的核心目標：保護澳大利亞的財富。他意識到，這意味著公司要變得“更快，更可信，還有最重要的是，更簡單。”

勞埃德采取的第一個措施是，將管理層11個人中的10個，都替換成在過去的決策中沒有既得利益的人。換完新員工后，他啟動了“革新2015”計劃，其中5項方案都旨在迅速降低公司各層面的復雜性。一項方案是“業務整合”，即將11個業務縮減到3個（僅兩項業務就帶來95%的利潤），將房地產控股減半，砍掉100多個遺產籌資結構。另一項“運營模式”方案裁掉了總部50%多的員工。勞埃德和團隊發現，后勤支持、職能部門運營和冗余控制占總成本的60%。換句話說，公司只將40%的資金投入核心業務——銷售、客戶服務和投資。此外，公司還依賴于3000多個計算機系統和應用程序。

在業務、員工、計算機系統等方面削減開支對革新計劃至關重要。但勞埃德和團隊也計劃通過投資公司核心業務，增加市場份額。他召開了Perpetual之前從未舉行過的集體會議，討論公司現狀和未來，并重燃對核心價值觀的熱忱?！拔覀冊诠灸繕撕蛻鹇缘拇朕o上下了很大功夫?！眲诎５陆忉屨f，他覺得讓員工重新關注公司初創時期的原則十分必要。在回歸傳統的過程中，他認識到一件極其重要的事：Perpetual最初的信托業務口碑非常好，所以125年前的第一批客戶還在。勞埃德的戰略成功實現了大逆轉。Perpetual的股價在他上任后上漲一倍多；員工敬業度顯著提升；公司核心市場中的份額增加；凈利潤上漲兩倍。

熱衷于企業一線

能夠維持增長的公司視一線為生命。這種重視往往可以追溯到公司極有魄力的創始人，而且體現在3個方面：一線員工地位提高；公司各層級都一心為客戶著想；對業務細節的好奇精神貫徹整個公司。對一線的熱衷在“高接觸”的客戶服務領域尤為明顯，比如豪華酒店行業。但這一特點也出現在其他行業中，只不過比較不明顯：史蒂夫·喬布斯對產品癡迷；葡萄酒業的開路先鋒羅伯特·蒙大維對細節的專注家喻戶曉，他堅信“葡萄園最好的肥料是葡萄園主的足跡。”

全球最大的家裝零售商家得寶（The Home Depot）就曾因失去對一線的熱忱而遭遇失速，但后來通過革新，重啟增長引擎。家得寶最初的成功可以追溯到創始人伯納德·馬庫斯（Bernard Marcus）和亞瑟·布蘭克（Arthur Blank）。兩人致力于建立公司與顧客之間緊密的咨詢關系。他們的企業口號是“竭盡全力”，甚至還親自培訓店員的客戶服務。員工則給顧客的家裝方案提建議，并在店中時刻準備提供專業意見。創始人的戰略不僅讓公司脫穎而出，還大大提升了客戶忠誠度，此后很多年，家得寶都是成功典范。從1978年創立那一天開始，到2000年，家得寶一直都超額完成20%的收入年增長目標。但隨著收入逐漸累積到500億美元，董事會對公司系統，特別是IT系統過時的擔憂也與日俱增。因此，原通用電氣高管羅伯特·納德利（Robert Nardelli）受聘擔任家得寶CEO，負責引入一些大公司的規范制度。

納德利創造了一個命令與控制的環境。到2006年初，公司170名高管中，98%的人是新上任的領導，而總部56%的新經理來自家得寶外部。也許公司需要將管理層換血，特別是在系統方面，但這次人員調整脫離了曾經讓公司與眾不同并贏得顧客喜愛的基礎。納德利和團隊為刺激季度利潤增長，忽略了客戶關系和一線工作熱情的重要性。很多在公司工作多年的全職員工被低薪的兼職員工取代，客戶服務質量也直線下降。有人開玩笑說，“自己動手”變成了“自己去找”。在密歇根大學公布的2006年美國顧客滿意度指數中，家得寶在美國各大零售商中名次跌至最后一名。董事會多次召開現場會，發現一個模式連續出現：擔憂未來，店鋪的老員工影響力大跌，而且有一種感覺：公司、員工和客戶之間的社會契約正在被破壞。

董事會最資深的成員、全球周轉專家格雷格·布倫尼曼（Greg Brenneman）告訴我們：“你能發覺，極其嚴重的問題正在暗中涌動。店鋪經理感到被很多模版和指標束縛住，沒有時間運營店鋪或與客戶溝通。最有經驗的店員和真正的水電專家被解雇，取而代之是經驗較少、薪資偏低的兼職店員。零售商的命脈——客流量急劇下降。新店并沒有帶來太多收益，公司不得不再裁員。我們正在經歷失速，急需改變衰落的趨勢。”

客戶體驗變差是公司走向衰落的根本原因，但也暗示著重返持續性增長軌道的路線。董事會在2007年起用弗蘭克·布萊克（Frank Blake），換下納德利。布萊克第一天上任，就通過家得寶內部電視臺向全體員工發表致辭，大量引用了馬庫斯和布蘭克撰寫的《從頭做起》（Built from Scratch）一書中的語句。布萊克還特別提到了書中的兩張圖表。一張列出公司的核心價值觀，另一張用倒三角形表示，公司中最重要的是一線，即顧客與員工產生交集的店鋪。

布萊克最初制定的方案中，多數都側重于恢復“橙色圍裙熱潮”（orange-apron cult）：經驗豐富的店員穿著極具辨識度的圍裙，致力于為顧客提供高水平服務。布萊克接受馬庫斯的建議，開始帶著自己所謂的“秘密任務”，匿名巡店。這一舉措意義極大，直接促使布萊克命令公司高管采取公司基本從未用過的管理方式：“走動管理法”。

和勞埃德在Perpetual采取的做法一樣，布萊克也著手降低復雜性，進行業務重組并關閉不賺錢的店鋪——從根本上講就是，為增長而精簡。他還將員工津貼總額提高了7倍，重新起用一些離職老員工，還要求店鋪經理重新啟用納德利執掌家得寶前的策略：給殷勤服務顧客的員工發榮譽徽章。

8年前，家得寶遭遇失速，而且面臨斷崖式衰落。但到了2015年年底，由于布萊克領導公司重新恢復創始人心態，家得寶又開始激勵員工并定制客戶體驗——回歸傳統核心原則，促使公司股價從2009年的25美元漲到2015年的130美元。

培養主人翁心態

扭轉失速的第三個因素涉及一個40年前開始流行起來的管理理念：主人翁心態。該理念旨在讓員工和股東站在同一條戰線上，培養以資產負債表為準的工作態度和責任心。但主人翁心態常遭到誤解，在大多數情況下，被理解為在位企業的思維模式：刻意保持低調，從現有業務中攫取利潤，對創新、提供個性化客戶服務不感興趣，也沒有充分重視一線員工。

主人翁心態好的一面是，關注長期發展，強調速度和行動，并認同在員工行動和資源使用方式方面，個人可以負起責任。主人翁心態是推動私募股權投資行業崛起的核心力量，而私募基金能夠對抗困擾多個大公司的官僚作風、成本管理不善和復雜性問題。我們在分析一些私募股權基金的成交回報時發現，那些貌似管理層沒有股權激勵的大型上市公司出讓的業務，后來賺得的收益高出同類近50%。私募股權基金公司將主人翁心態恢復后，面臨危機的大公司就開始獲益：速度加快，官僚作風減少，對非核心業務的評估更嚴格，成本管理也得到改善。

戴爾就是個典型例子。它在世紀90年代是業績最好的大公司，但10年后經歷失速，其赫赫有名的直銷模式優勢開始縮小，1999年時1070億美元的市場價值，到了2013年還不到250億美元，縮水77%。邁克爾·戴爾（Michael Dell）為革新自己創立的公司，再次擔任CEO。他表明，如果將公司私有化，就能更有效地實施他計劃中的改革。于是在2013年，戴爾決定與銀湖資本（Silver Lake）建立伙伴關系。

“在私有化過程中，”他說，“我們成功將公司運營速度提高，真令人驚嘆。我們簡化會議結構，參加會議的董事會成員只有三人。此外，對冒險的渴望也增強了。大型委員會討論風險時，總會談到風險控制委員會、風險有多糟糕、降低風險措施和分析師意見。對我們來說，現在風險意味著創新和成功。我們的10萬員工都感受到公司正在回歸長期目標，并因此備受鼓舞?！?/p>

客戶滿意度回升了，而員工滿意度達到了公司歷史上的最高峰。戴爾的核心業務再次超過同行業企業。此外，公司還為重新定義未來長期的經營模式，加大了投資力度。

當然，私有化并不適用于所有公司。即使不賣出業務，也可以培養主人翁心態。比如，創立有直接股權的特許經營店，或者鼓勵員工在公司內部建立將來可能分離出去的初創公司，給員工創造出一段“小創始人”（mini-founder）的經歷。公司還可以鼓勵投資人關注長期目標，同時將高管薪資與長期業績指標緊密掛鉤；調整內部會議的時間安排，加快決策過程（例如有些領導團隊選擇周一開會，周二跟進，目的是保證重要決定和行動順利執行）；到公司外尋找可以合作的革新者，如有可能，將其收購；通過收購初創公司，將創始人納入麾下，努力留住他們和他們的創業勁頭。

約翰·多納霍（John Donahoe）接任CEO后認識到，要讓公司再次前進，就必須放棄非核心業務，改革eBay電子商務平臺；更重要的是，將重心轉移到創新的“溫床”——移動商務。然而，為成功進入移動領域，他不得不加快公司創新管道和能力的建設，而實現加速的唯一辦法就是，“讓eBay擁有眾多年輕企業家?！币话銇碚f，扭轉公司失速往往需要入外部力量，受此啟發，多納霍開始行動。

多納霍上任不久就開始收購創始人領導的小公司，大概每三個月收購一次。他并不只對收購和技術創新感興趣。他還想留住創始人及其團隊，之后交給他們核心業務的職務。“這些創始人中很多人都喜歡我們的做法，”多納霍告訴我們，“因為他們能在eBay進行規模較大的創新，并將創新成果展示給全球1.3億eBay顧客?！?/p>

杰克·亞伯拉罕（Jack Abraham）是eBay招致麾下的創始人之一。他今年25歲，創建了能夠搜索高性價比產品的購物引擎Milo。在多納霍召開的30歲以下領導的周五例會中，亞伯拉罕舉起手，提議更新主頁。多納霍讓他自己去找實現想法所需的資源。會議一結束，亞伯拉罕就找到公司最優秀的5個開發人員，當晚和他們飲酒，并勸說他們第二天一早一起去澳大利亞住兩周。他們可以在遠離公司總部加利福尼亞的澳洲開發一個雛型。

他們努力的成果深深震撼了多納霍?！叭绻覀冋髑笠粋€普通產品團隊的意見，”他說，“就可能看到上百頁的幻燈片、歷時兩年的時間規劃和4000萬美元的預算。但這幾個人離開總部，不分晝夜地埋頭苦干，最終做出了一個雛型。這些人做事。他們不做幻燈片。他們只做事?！?/p>

顯然，多納霍的做法非常適合瞬息萬變的市場。在這些市場中，在位企業需要不停創新技術并建立新能力。但這類做法不一定都能延續成功。在多納霍的任期內，刺激eBay股價增長4倍的因素很多，比如PayPal的成功和分立（獨立地位增強其創始人心態），但多納霍的例子清楚說明了吸引公司外部的創業人才，并充分激發其活力和企業家精神的重要性。

失速對公司來說十分可怕，一旦被忽略，或處理不當，會造成財富持續流失。但像其他令人生畏的挑戰一樣，失速也可以被視為一種機會。我們在分析股市中的價值波動時發現，股價幾次最大幅度的反彈都發生在公司被迫回歸并重新定義核心價值觀的時候。失速發生時，管理者無須惶恐。只要重新確立目標、再次激發對一線的熱忱并向整個組織灌輸主人翁心態，公司就能攀上新高度。